Groupe mutualiste : Covéa amorce son choc de simplification

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Si, en devanture, Maaf, MMA et GMF cultivent avec succès leur identité de marque, dans l’arrière-boutique, le groupe mutualiste qui les chapeaute s’attaque à la mutualisation informatique, marketing et sociale de ses entités.

La route vers la simplification est encore longue pour Covéa. Certes, le groupe mutualiste qui coiffe Maaf, MMA et GMF a déjà entrepris un effort de rationalisation dans la perspective de Solvabilité 2. Et à six mois de son entrée en vigueur, la majeure partie de la réorganisation juridique et financière est accomplie : mise en commun de la réassurance, de la gestion de sinistres et des achats. Mais aussi création de la holding Covéa Coopérations – structure de centra­lisation des décisions et du cash des mutuelles – et intégration des directions au niveau de la société de groupe d’assurance mutuelle (Sgam). Finalité : transférer la primauté stratégique au niveau de Covéa Coopérations, la primauté opérationnelle revenant aux trois enseignes, qui deviennent autant de « marques ». Un grand pas dans la construction d’un groupe intégré, mais un petit pas en termes de simplification. Une source interne confie d’ailleurs à L’Argus qu’à ce jour, « à peine 20 % des synergies opérationnelles entre les trois enseignes ont été exploitées ».

16,54 Md€

Le chiffre d’affaires de Covéa, soit +6,5% qu’en 2013, dont 13% à l’international.

5,81%

Marge nette (résultat net/chiffre d’affaires) de Covéa en 2014, contre 5,31% en 2013.

8,26%

Rentabilité financière (résultat net/fonds propres part du groupe), soit 0,50 point d’amélioration par rapport à l’exercice 2013.

300%

Marge de solvabilité (sous Solvabilité 2) contre 257% en 2013. Sous Solvabilité 1, la marge avec plus-values latentes ressort à 455%.
Un constat partagé par Thierry Derez, PDG de Covéa : « En 2014, nous avons constaté que la situation aboutissait, si nous ne changions pas notre organisation, à juxtaposer Maaf, MMA et GMF, installant forcément des plafonds en termes de capacités compétitives ». Si le diagnostic est posé, l’essentiel reste donc à faire. Avec un préalable requis : « à horizon des 10 ans, nous n’avons pas d’ingrédients nous conduisant à abandonner les marques et modifier les structures de réseaux. Cela reviendrait à faire un pas en arrière considérable en termes de nombre de socié­taires. Les efforts doivent donc porter sur ce que nous appelons la mutualisation au sein des entités », précise Thierry Derez.

Les pistes ne manquent pas

La Sgam planche notamment sur l’élaboration d’un corpus commun de garanties contractuelles. Et pour cause : chaque enseigne conçoit et commercialise ses produits, selon son propre référentiel. Une configuration qui peut, en interne, comple­xifier le champ d’intervention de Covéa AIS (assistance indemnisation services) lorsque les plafonds et l’étendue des garan­ties diffèrent entre les trois entités sans valeur ajoutée pour le sociétaire (lire interview). à ce titre, le groupe souhaite s’inspirer de l’expérience de son partenariat avec BPCE Iard (ex-ABP Iard), filia­le d’assurance domma­ges détenue à 50/50 par BPCE et Covéa, ou avec Carrefour via la société Carma. Dans les deux cas, les contrats, respectivement de Maaf et MMA, sont repris à l’identique mais repackagés au nom du partenaire. « Ni BPCE Iard, ni Carma n’ont exigé d’avoir leurs propres actuaires ou produits spécifiques ! », relate Thierry Derez. GMF, Maaf et MMA s’inscriront donc dans la même logique en rentrant dans un rang commun. En front office, l’acheteur du produit n’a cure de savoir si celui qui les a façonnés est le même. En back-office, au cœur de la direction des systèmes d’information, l’économie dégagée par le groupe permettra, en revanche, d’actionner de nombreux leviers de compé­titivité. C’est ce chantier d’harmonisation des outils de production et de gestion de contrats ainsi que de CRM (custo­mer relationship management) qui s’engage en coulisses. «Il faut réaliser que nous utilisons encore certaines solutions qui datent de 1972 ! Cela prendra au moins 5 ans», affirme une source inter­ne, toutefois confiante puisque «Covéa dispose d’un péta de données (ndlr : un million de milliards d’octets !)». Autant dire, son pesant de big data qui, intégré dans une plateforme industrielle commune hébergeant une technologie algorithmique pointue, permettra à chaque marque d’y piocher la matière première nécessaire à la construction de nouveaux services. Face à la menace représentée par Google qui « réfléchit à s’installer comme courtier », selon les termes de Thierry Derez, le digital devient un axe majeur transverse de la simplification souhaitée. La construction de la démarche « big data Covéa » fait d’ailleurs partie intégrante du programme « Ambition clients 2020 » du groupe afin d’améliorer les critères de tarification et la prédiction de la sinistralité. « Il s’agit surtout d’une transformation managériale et des comportements », remarque Christian Baudon, directeur général assurances de Covéa. S’y engager, pour un groupe mutualiste, n’a donc rien de simple… Digital Days, Lab interne, mois des réseaux sociaux, tandis que l’acculturation bat son plein, les enjeux sociaux pointent à plus ou moins courte échéance. Car Covéa enclen­chera dès septembre 2015 un processus de mise en place d’un statut commun pour ses 22 000 collaborateurs. « Nous avons 35 sociétés employeurs ! Il faut simplifier et rendre les équipes plus mobiles sur le plan opérationnel », observe Christian Baudon. Cette remise à plat des accords d’entreprise s’annonce d’ores et déjà comme l’étape la plus ardue.

 

 

Christian Baudon, directeur général assurances de Covéa « Nous œuvrons à débanaliser l’assurance »

  • Comment comptez-vous maintenir votre leadership en assurance dommages face à une concurrence exacerbée et une matière assurable figée ?

En nous appuyant sur nos points forts plutôt qu’en tentant de remédier à nos points faibles. Notre expérience du risque, surtout pour tarifer, figure parmi la meilleure du marché. Nous n’en faisons pas assez profiter nos clients, notamment sur le volet de la prévention des risques. Avec le digital, nous aspirons donc à devenir le risk manager des particuliers et des entreprises avec un rôle de conseil. Nous investissons aussi dans les start-up via notre incubateur, Covéa Next. Le but est de concevoir des services qui débanaliseront l’assurance. Car, avec le numérique et les Google, Amazon... le risque est grand pour le secteur de se standardiser. C’est cette approche qui nous permettra de gagner de nouvelles parts de marché.

  • Comment continuer à conjuguer croissance et rentabilité ?

La croissance rentable est le seul aiguillon de Covéa, qui sélectionne les branches sur lesquelles se développer. Nous nous interdisons certains risques comme les loyers impayés dont nous avons arrêté l’activité. De même, en assurance vie, nous ne lancerons pas de contrats euro-croissance, notre clientèle étant très attachée à un effet cliquet annuel et nos vendeurs peu enclins à les commercialiser.

Votre volonté de définir des garanties contractuelles communes avec MMA, MAAF et GMF ne risque-t-elle pas, cependant, de banaliser les contrats auto et MRH ?

Une part significative du coût d’un contrat relève des systèmes informatiques de gestion, dans trois domaines : production, sinistre et gestion de la relation-client. Trois outils invisibles pour le client. Si l’on veut concevoir un système d’information unique, on doit, au préalable, définir les garanties communes au groupe. Ce chantier prendra plusieurs années. Mais le chemin est le but...

Propos recueillis par Sébastien Acedo et Eloïse Bernis.


Christian Baudon

Christian Baudon

Directeur général de MMA

Christian Baudon est né en juillet 1955 . Diplôme de l'Essec. Diplôme d'ingénieur de l'École spéciale de mécanique et d'électricité (ESME). 1988-91 [...]

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article extrait de l’argus de l’assurance

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