L'appétence au risque, pierre angulaire du pilotage des assureurs (Spécial Solva 2)

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Philippe Foulquier, de l’Edhec Business School, concentre depuis 10 ans l’essentiel de ses travaux sur l’Enterprise risk management (ERM) et la mesure de la performance. Dans sa dernière étude (1), il montre qu’à travers la notion d’appétence au risque, Solvabilité 2 bouleverse la façon dont est pilotée la performance des organismes d’assurance.

Philippe Foulquier, Professeur et directeur du centre de recherche en analyse financière et comptabilité à l’Edhec Business School
Philippe Foulquier, Professeur et directeur du centre de recherche en analyse financière et comptabilité à l’Edhec Business School
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De la définition au calibrage

« En vigueur depuis le 1er janvier 2016, Solvabilité 2 requiert une vision holis­tique de la gestion des risques, en adéquation avec l’appétence au risque, formalisée sous la responsabilité de la direction générale et du conseil d’administration. En conséquence, toute décision stratégique doit désormais être confrontée et en adéquation avec l’appétence au risque, que l’entreprise a, elle-même, définie.

L’appétence au risque permet de déterminer le niveau de risque qu’une entreprise considère comme acceptable pour atteindre les objectifs du plan stratégique, et par conséquent les risques qui seront conservés, réduits ou évités. À ce titre, elle constitue l’un des principaux indicateurs de risque pour le pilotage straté­gique des sociétés d’assurance. La formulation de l’appétence au risque constitue la première étape de la mise en œuvre de l’Orsa (Own risk and solvency assessment), qui s’inscrit elle-même plus globalement dans un processus d’Enterprise risk management (ERM).

Le régulateur offre une grande flexibilité quant à la définition et la calibration de l’appétence au risque afin qu’elle puisse être totalement cohérente avec la culture de chaque entreprise et ses objectifs stratégiques. Sur le terrain, de nombreux acteurs s’interrogent encore sur la définition, le choix et la calibration des indicateurs d’appétence au risque, et sur la cohérence avec ses déclinaisons tactiques (tolérances au risque) et opérationnelles (limites de risque). Il en résulte aujourd’hui des expressions très disparates de l’appé­tence, tant dans le nombre d’indicateurs retenus (de 2 à 6, selon notre étude), le choix des indicateurs (solvabilité, rentabilité, budget, profit, MCEV, liquidité, satisfaction), les métriques et la calibration. »

Bien choisir ses indicateurs d’appétence, de tolérance et de limite de risque

« Une analyse détaillée tend à remet­tre en question la pertinence de certains indicateurs d’appétence au risque, notamment au regard de leur pertinence pour le pilotage d’une entreprise. Les indicateurs de solvabilité, de rentabilité, et partiellement ceux de budget peuvent constituer de bonnes métriques d’appétence au risque.

Les indicateurs de solvabilité définis­sent un niveau de fonds propres asso­cié à un budget de risque, et témoi­gnent du degré d’aversion au risque.

Certains indicateurs de profits, bien que déconnectés des fonds propres et des notions de rentabilité, peuvent trouver leur justification auprès d’entreprises n’ayant pas d’actionnaires, mais uniquement des sociétaires. Dans ce cas, la rentabilité n’est plus alors une fin en soi, et certaines mutuelles ont ainsi défini le résultat net minimum requis pour alimenter suffisamment les capitaux requis afin de satisfaire la marge de solvabili­té réglementaire.

En revanche, et même s’ils relèvent souvent de la façon de piloter l’entreprise, la pertinence de certains indicateurs, tels le chiffre d’affaires ou les indices de satisfaction client ou salariés est très contestable, notamment lorsqu’il n’existe pas d’indicateur lié au résultat net ou à la rentabilité.

La déclinaison de l’appétence au risque, au niveau tactique (toléran­ces au risque) et au niveau opérationnel (limites de risques), est néces­saire pour que la gestion des risques soit totalement intégrée au pilotage quoti­dien de l’entreprise, et pénètre l’ensemble des processus, quel que soit le niveau hiérarchique. Or, sur le terrain, la déclinaison par business unit n’est pas triviale. D’une part, elle soulève des problèmes liés au traitement des corrélations et des bénéfices de diversification. D’autre part, elle requiert la volonté d’adopter une approche pragmatique, afin de ne pas affecter la bonne marche de l’entreprise et le travail des opéra­tionnels. »

Une approche qui modifie en profondeur le pilotage de la performance

« Explicitement exprimée, l’appétence au risque constitue le nouveau poumon de l’entreprise d’assurance, la pierre angulaire de son pilotage. Chaque décision stratégique choisie par l’entreprise doit être confrontée à l’appétence au risque. Cela requiert un changement de culture profond pour de nombreux acteurs et la mise en place d’une gouver­nance sophistiquée. De façon plus générale, cela oblige à s’interroger sur son ADN, sa stratégie, ses objectifs, et à repenser chaque élément de la chaîne de valeur : conception des produits, distribution, gestion des contrats, des sinistres, des placements et du capital. La démocratisation de la vision holistique des risques doit in fine conduire, via un modèle de capital économique jusqu’alors réservé à quelques leaders européens, à l’allocation optimale des capitaux disponibles, cœur de la compétitivité des acteurs de l’assurance. »

Glossaire

  • L’appétence au risque permet de déterminer le niveau de risque qu’une entreprise considère comme acceptable pour atteindre les objectifs du plan stratégique, et par conséquent les risques qui seront conservés, réduits ou évités.
  • Les tolérances de risque correspondent à la déclinaison de l’appétence au niveau tactique. Elles reposent sur les mêmes indicateurs, mais sur un périmètre plus réduit. Par exemple, le montant de perte d’une business unit suite à un choc décennal ne doit pas consommer plus de x % du capital disponible.
  • Les limites de risque correspondent à la déclinaison de l’appétence au niveau opérationnel. Elles n’ont pas de connexion mathématique avec l’appétence au risque, et doivent être choisies pour parler aux opérationnels, en partant des limites opérationnelles existantes. Elles se matérialisent donc par des indicateurs différents de ceux de l’appétence.



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article extrait de l’argus de l’assurance

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