Jean-Louis Fournaise : «L'AGPM n'entrera pas dans une structure de solidarité financière»

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Confrontée à une baisse des effectifs de l’armée, la mutuelle d’assurance toulonnaise souhaite s’ouvrir à de nouveaux publics.Pour y parvenir, son PDG, général de corps d’armée, mise sur des partenariats en écartant l’option d’un groupe prudentiel.

INTERVIEW  

L’AGPM a annoncé en mars le lancement d’un nouveau plan stratégique 2015-2017 fondé sur l’ouverture de votre sociétariat. Pourquoi cette nouvelle orientation ?
Dans un contexte concurrentiel en pleine reconfiguration et face à des exigences réglementaires de plus en plus prégnantes, l’AGPM se doit d’agir pour ne pas subir la situation. Le plan stratégique « Ambition 2017, ensemble pour oser l’ouverture » nous donne la vision d’un groupe novateur qui se développe de façon dynamique sur notre cœur de cible, les militaires, et qui entend accroître son sociétariat (environ 755 000 sociétaires à fin 2014) dans une logique d’approche affinitaire. La nouvelle loi de programmation militaire accentue les réductions des effectifs militaires et nous oblige à nous développer autrement. Là où nous comptions environ 30 000 recrutements défense en 2007, nous en recensions moins de 15 000 en 2013. Deux associations portent aujourd’hui notre sociétariat : 85 000 adhérents « familles et proches » des militaires au sein d’AGPM Familles et 670 000 militaires ou conjoints au sein d’AGPM.

Quelles sont ces nouvelles cibles affinitaires pour lesquelles vous comptez concentrer vos efforts de conquête ?
La croissance du nombre d’adhérents en valeur absolue provient aujourd’hui essentiellement d’AGPM Familles. Nous avons besoin de trouver des cibles adjacentes mais notre ouverture du sociétariat ne se fera pas au détriment de notre population d’origine à laquelle nous souhaitons toujours apporter les meilleures offres. Dans ce cadre, il nous faut identifier d’autres apports de chiffre d’affaires. C’est clairement un objectif affiché. Nous devrons proposer des contrats vers les métiers de la sécurité. Parallèlement, la fidélisation, le multi-équipement, la conquête de la famille sont des axes faisant partie de notre stratégie d’ouverture.  

Outre la baisse des effectifs dans l’armée, la période d’engagement des militaires se raccourcit, amplifiant le mouvement d’érosion de votre portefeuille…
Les contrats d’engagement des jeunes militaires dans l’armée durent en moyenne 4 à 5 ans. Tout l’enjeu est de veiller à ce qu’ils conservent leurs contrats AGPM au-delà de l’uniforme. Nous devons également compenser avec un comportement volatil des jeunes, parfois sensibles aux offres les moins coûteuses. Je pense que nous avons des efforts à accomplir pour les maintenir en portefeuille. Nous nous sommes fixé l’objectif de les équiper de trois contrats en moyenne pour les rendre captifs en commençant par la prévoyance, puis l’auto et enfin l’habitation.

Pourquoi débuter votre stratégie d’équipement par la prévoyance ?
Historiquement, l’AGPM a été fondée en 1951 au cours de la guerre d’Indochine pour donner une couverture de prévoyance aux militaires engagés sur des théâtres d’opérations. On s’est aperçu que les aides de l’état étaient insuffisantes pour combler les besoins de prévoyance des soldats. Pour la première fois en 2013 et ce sera encore le cas en 2014, le chiffre d’affaires dommages (134 M€) ressort supérieur à la prévoyance (121 M€) en raison de l’érosion du nombre de militaires et du vieillissement de notre sociétariat. Aujourd’hui, l’AGPM crée ses produits et porte les risques en vie, auto, MRH, épargne et plus récemment la santé, développé depuis dix-huit mois, activité que nous n’avions pas encore dans notre portefeuille.

Votre approche en santé n’est-elle pas bousculée par la perspective de l’Accord national interprofessionnel (ANI) ?
Lorsque nous avons décidé de lancer notre offre santé, l’Accord national interprofessionnel n’existait pas encore. Nous avons confié la gestion des prestations à notre parte­naire Eovi-MCD. Notre portefeuille reste, aujourd’hui, très modeste avec 3 000 contrats de santé individuelle. Avec l’ANI, nous avons compris qu’il y avait une fenêtre de développement sur le terrain de la prévoyance. Nous travaillons au montage d’une offre pour proposer, dans le cadre des appels d’offres, un complément de prévoyance collective en collaboration avec notre partenaire en santé. En revanche, nous n’irons pas sur le marché de l’ANI en santé collective.

Votre développement en santé vient aussi concurrencer de manière frontale la mutuelle Unéo, référencée auprès du ministère de la Défense et avec qui vous proposez des garanties invalidité et décès en option…
Depuis 2011, le ministère de la Défense a référencé Unéo en santé, mutuelle histo­rique des militaires. Nous sommes, en effet, partenaire d’Unéo sur la garantie prévoyance facul­tative que nous co-assurons avec le GMPA-Allianz Vie. Nous n’avons pas la prétention demain de la concurrencer sur le terrain de la santé. La question du référencement de la Défense se reposera de nouveau en 2017 ou 2018.

Outre la prévoyance et le dommages, l’AGPM enregistre près de la moitié de son chiffre d’affaires en épargne. Compte tenu de l’environnement de taux bas, quelle sera votre politique ?
L’assurance-vie constitue l’un de nos leviers de développement. Nous détenons près de 150 000 contrats d’épargne pour un chiffre d’affaires de 223 M€. Partout où nous pourrons pousser notre contrat d’assurance-vie auprès de nos partenaires, nous le ferons. Le contexte reste, en effet, difficile compte tenu de la baisse des taux d’intérêt même si en 2014, la collecte nette a progressé.

Dans le cadre de ce plan stratégique, vous vous déclarez favorables « à une ouverture sans a priori » avec d’autres acteurs du marché. Un rapprochement de type groupe prudentiel sous la forme d’une Sgam ou d’une UMG est-il à l’étude ?
J’ai obtenu un mandat auprès du conseil d’administration pour ne pas entrer dans une structure à solidarité financière. Nous souhaitons conserver notre liberté de décision. C’est un enjeu important pour une entreprise saine en termes de solvabilité. Ceci étant, nous affichons clairement notre volonté d’ouverture dans un laps de temps très court. Tout ce qui gravite dans le secteur de la défense est susceptible de nous interpeller. Nous travaillons actuellement à la création d’une association avec le GMPA(1). C’est un engagement à bâtir ensemble sans logique de fusion. Nous souhaitons construire un partenariat fort pour porter ensemble une offre de protection socia­le des populations des forces de défense et de sécurité robuste et adaptée aux défis des années futures. Il viendra s’ajouter à celui que nous avons avec la Mutuelle des motards (AMDM) : elle couvre les conducteurs deux-roues adhérents de l’AGPM. Inversement, depuis 2008, l’AMDM bénéficie de la couverture en MRH de l’AGPM.

Le GMPA, association spécialiste de la protection militaire, pompiers, policiers et douaniers, agit comme une sorte de centrale d’achat de produits d’assurances soutenue par Allianz, Quatrem et la Mutuelle d’assurance des armées (MAA). Cette concurrence n’est-elle pas de nature à freiner l’élan de votre plan stratégique ?
Le GMPA est une association partenaire dans le cadre du référencement et qui intervient sur le même marché que nous. Le GMPA a une histoire, une offre de produits et des valeurs de solidarité proches de celles de l’AGPM. Les deux acteurs sont concurrents depuis leur origine mais leur légitimité et leur notoriété leur permettent de garder toute leur place dans le paysage.

à quelques mois de l’entrée en vigueur de Solvabilité 2, l’AGPM est-elle prête à couvrir ses engagements ?
Le résultat 2014 du groupe AGPM est de 31 M€, soit un niveau très satisfaisant, en hausse par rapport à 2013. La marge de solva­bilité réglementaire en vie est couverte à plus de 4,91 fois et en assurance dommages à 6,85 fois. Nos fonds propres représentent plus d’une année de chiffre d’affaires, soit 505 M€. Parallèlement, l’entreprise s’est dotée des fonctions-clés, ce qui a nécessité un temps d’adaptation de la direction généra­le à ces nouvelles compétences. Autre effet de Solvabilité 2, le conseil d’administration s’est organisé avec des comités techni­ques chargés de faciliter l’information des administrateurs.

Comment le plan stratégique a-t-il été accepté en interne ? Des suppressions d’emplois sont-elles à redouter ?
Lorsque le plan stratégique a été validé par le conseil d’administration en décembre 2014, le comité d’entreprise a été informé dans la foulée. Nous allons revenir vers lui dans les prochaines semaines pour un nouveau point d’étape. Les attentes des salariés sont importantes et les craintes liées à des suppressions d’emplois légitimes, mais aucun licenciement ni plan social n’est envisagé.

SON PARCOURS

Saint-Cyrien de formation, Jean-Louis Fournaise a choisi la gendarmerie dans laquelle il a exercé de nombreuses responsabilités dans des postes de cabinet (cabinet militaire du Premier ministre et directeur de cabinet du directeur de la gendarmerie).
  • 1996-1998 Commandement de la légion de la gendarmerie départementale d’Île-de-France.
  • 1998-2001 Commandement de l’école des officiers de la gendarmerie nationale.
  • 2001-2004 Commandement de l’école des officiers de la gendarmerie nationale.
  • 2001-2004 Commandement de la région gendarmerie Ouest.
  • 2004-2006 Inspecteur de la gendarmerie nationale.
  • Depuis 2006 Consultant expert auprès des entreprises.
  • Depuis 2010 Président-directeur général de l’AGPM.



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article extrait de l’argus de l’assurance

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