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Table ronde : intelligence économique et gestion des risques, duo gagnant !

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Comment l'intelligence économique peut-elle aider à accroître l'efficacité en matière de gestion des risques ? Les échanges entre les risk managers et les spécialistes de l'intelligence économique réunis par L'Argus de l'assurance donnent une vision plus précise de la place qu'occupe l'intelligence économique dans les organisations.

Tout d'abord, il semble exister autant de définitions de l'intelligence économique que de risk managers, même si tous se rejoignent sur l'essentiel : impossible de s'en passer aujourd'hui. La définition la plus originale revient à Philippe Béraud, senior risk manager chez Scor, qui cite Baltasar Gracian, un prêtre philosophe espagnol du XVIIe siècle ! Dans l'Homme de cour, ouvrage de 1647, ce dernier écrit : « Tous ceux qui voient n'ont pas les yeux ouverts ; ni tous ceux qui regardent ne voient pas. De réfléchir trop tard, ce n'est pas un remède, mais un sujet de chagrin. Quelques-uns commencent à voir quand il n'y a plus rien à voir ». Or, selon Philippe Béraud, « là est bien le sujet ! Nous recevons beaucoup d'informations, en permanence. Mais quelle information fondamentale va faire qu'un groupe va survivre, ou gagner ? L'intelligence économique sert à essayer de prévenir les menaces, mais aussi à déceler les opportunités de business ».

Pierre Lederer

Pierre Lederer a une maîtrise de droit de l’université Georges-Washington, et un doctorat (1993). Il est Associate in Risk Management (ARM) de l’Insurance Institute of America depuis 2011. Il commence sa carrière comme juriste d’affaires international à la Cogema (devenue Areva), avant d’intégrer les AGF (devenues Allianz France), puis, en 2005, Neuf Cegetel. En 2007, il devient directeur juridique groupe et risk manager chez Gras Savoye.

Philippe Béraud

Ingénieur civil diplômé de l’Institut national des sciences appliquées et de Polytechnique à Montréal, Philippe Béraud a d’abord travaillé pendant treize ans au Canada et au Koweït. Après avoir rejoint Scor en 1990, il y a exercé différentes fonctions, de la souscription en facultatives au marché français (traités) et à l’audit interne. Il est senior risk manager du groupe depuis octobre 2010.

L'information, nerf de la guerre

À ses yeux, il s'agit aussi du partage et de la mise à disposition des informations en temps réel et au plus grand monde. À cette définition, Philippe Riehl, qui a participé aux travaux de l'Amrae sur l'intelligence économique sous l'égide d'Alain Juillet, haut responsable chargé de l'intelligence économique auprès du Premier ministre de 2003 à 2009, préfère synthétiser celle du haut fonctionnaire. Pour lui, il s'agit de « l'acquisition, de l'analyse, puis du traitement et de la diffusion aux personnes qui ont à connaître des informations pertinentes qui permettent d'améliorer la performance de l'entreprise ».

Pierre Lederer, directeur juridique groupe et risk manager chez Gras Savoye, englobe sous ce terme tous les « moyens de défense du patrimoine des informations de l'entreprise » : « Nous pouvons nous inspirer de ce que font nos collègues en matière de veille stratégique sur la concurrence ou dans d'autres domaines, car cela peut permettre d'anticiper, et de savoir ce qui peut créer le patrimoine de demain de notre société. Mais je considère que les enjeux de concurrence sont hors de ma sphère d'intervention. »

Une chose est sûre : l'information est le nerf de la guerre. Si, en France, l'intelligence économique continue de susciter la méfiance, voire la défiance, regarder les groupes étrangers qui la pratiquent sans complexes s'avère utile, comme le notent Pierre-Yves Carpentier, analyste senior, risques individuels dans une grande banque française, ou Stéphane Rosenwald, fondateur de RV Conseil, qui rappelle l'une des grandes devises du groupe japonais Mitsui : « L'information est le sang des entreprises. » « Une métaphore assez parlante... ».

Reste que l'expression « d'intelligence économique », en français, ne donne pas une idée fidèle de la conception anglo-saxonne, qui la considère comme une discipline à part entière. Et il ne faut jamais oublier que le mot intelligence en anglais signifie plutôt ici « renseignements » et non intelligence. D'ailleurs, la terminologie ne cesse d'évoluer avec le temps, observe Jean-Philippe Riehl, relevant des expressions récentes telles que competitive intelligence ou « intelligence des risques », qui renvoient toutes au même concept. « In fine, la sémantique importe peu. Ce qui compte, c'est l'utilisation que l'on fait de ce concept pour procurer à son organisation un avantage concurrentiel et être plus performant que les autres. »

Pierre-yves Carpentier

Diplômé d’HEC en 1981, Pierre- Yves Carpentier a suivi l’European Executive Training Programmau Japon. Cette longue formation lui a permis de tisser des liens étroits entre la grande banque française où il a fait toute sa carrière –et où il est actuellement analyste senior, risques individuels– et les institutions financières au Japon.

Pourtant, les participants à la table ronde n'hésitent pas à assimiler l'intelligence économique à la prose du monsieur Jourdain de Molière : les entreprises recueillent et traitent des informations économiques en permanence, même si la démarche n'est pas toujours formalisée. « Nous sommes obligés d'en faire tous les jours, sinon nos entreprises ne s'en sortiraient pas. C'est tout simplement vital ! », résume Pierre-Yves Carpentier.

Comment l'intelligence économique s'articule-t-elle avec la gestion des risques ? Ces disciplines sont-elles concurrentes ou complémentaires ? À l'évidence, elles ont de nombreuses similitudes, et servent des objectifs proches, dont le principal : accroître la performance de l'entreprise.

L'enjeu est d'autant plus grand que la guerre économique fait rage et que l'univers des risques s'est considérablement élargi et complexifié. Ce qui « nécessite de mieux appréhender et de mettre à profit l'écosystème informationnel et décisionnel de l'entreprise, avec le rôle crucial de la gestion des risques », recommande Stéphane Rosenwald. Les deux activités sont donc liées, et, par nature, toutes deux transversales. Parfois, comme chez Scor, l'intelligence économique nourrit naturellement la gestion des risques. « Elle est vraiment au service de tous les souscripteurs et entités de Scor, dans le monde entier », explique Philippe Béraud.

STÉPHANE ROSENWALD

Diplômé de l’ESCP en 1981, il a été consultant en 1984 et a a travaillé pour de grands groupes (Colgate Palmolive, Nestlé...). En 2004, il crée son cabinet de conseil, RV Conseil (Real Value Consulting). Il a créé et préside le groupe intelligence économique et stratégie de l’AAESCP-EAP.

Jean-Philippe Riehl

Diplômé de l’ESCP Europe, titulaire d’une maîtrise de droit des affaires et d’un DESS de droit européen des affaires, ancien auditeur de l’Institut des hautes études de la Défense nationale. En 2003, il devient directeur de l’audit interne pour la division transport de Veolia environnement, avant de créer la direction de gestion des risques du groupe Veolia. Il est un ancien secrétaire général de l’Amrae.

Maîtriser les flux d'infos

L'imbrication des deux approches est aussi forte dans le secteur bancaire, par exemple pour l'octroi des crédits aux entreprises, où une connaissance très fine des risques de contrepartie est essentielle avant toute prise de décision, ajoute Pierre-Yves Carpentier, ou dans le grand courtage. Ainsi, chez Gras Savoye, tout est passé au peigne fin pour accroître la connaissance du client (santé de l'entreprise au vu de ses pairs sur son marché, de son secteur d'activité...). « Nous sommes dans un secteur réglementé, avec des lignes directrices claires, comme pour les banques qui ont des contraintes fortes. Nous documenter sur un client relève autant de l'intelligence économique que de la gestion des risques, avec une démarche centrale : douter en permanence et échanger », estime Pierre Lederer.

L'écueil à éviter est de se noyer sous le flot de données qui arrivent des services de veille interne, du monde entier ou du Web. « Trois dimensions essentielles sont liées pour faire de l'intelligence collective un moyen de performance de l'entreprise, en mode défensif, mais aussi en mode offensif : le recueil de l'information, sa protection, sa diffusion. Définir les informations utiles, en maîtriser les flux est primordial », commente Stéphane Rosenwald. Beaucoup d'organisations n'utiliseraient pas les renseignements à leur disposition, faute de les rendre exploitables, donc utiles, alors qu'ils doivent constituer un outil d'aide à la décision. Selon lui, « l'information de base est comme le pétrole brut : elle doit être raffinée. Sinon, elle ne sert à rien ». Pierre-Yves Carpentier abonde dans ce sens, ajoutant que les meilleurs outils de veille ou la meilleure organisation sont inutiles si les personnes recevant l'information ne savent pas quoi en faire. « Il faut apprendre à la travailler, à l'enrichir, à la recouper. Finalement, aujourd'hui, elle est toute proche, facile d'accès. Être sûr d'avoir fait le tour de toutes les données est important, tout en s'assurant qu'elles sont exactes, car avec Internet notamment, on peut trouver tout et n'importe quoi... ». Il précise qu'« il faut être toujours en éveil, car il existe une infinie variété de risques, et on en rencontre de nouvelles catégories tous les jours... Il y a une phrase que j'aime beaucoup et qui résume bien cette nécessité : le doute est notre seule certitude... Quoique ! »

Alors que beaucoup de fantasmes circulent sur les méthodes des entreprises pour recueillir ces renseignements, à la limite de l'espionnage industriel, toutes les données utiles sont « aujourd'hui publiques et disponibles légalement ; il suffit de savoir où chercher et ce qu'on cherche ! », observe Philippe Riehl.

Peu importe la sémantique. Ce qui compte, c'est l'utilisation que l'on fait de ce concept pour être plus performant que les autres.

Jean-Philippe Riehl, expert en gestion des risques

Curiosité et pertinence, un état d'esprit

Si les risk managers sont persuadés de l'apport de l'intelligence économique dans l'exercice de leur profession et de son rôle pour protéger l'entreprise, la première étape consiste à convaincre en interne. « Il faut que les dirigeants soient convaincus de mettre en place la démarche. Souvent, une période de crise peut être un catalyseur : quand, par exemple, un patron est soudainement accusé sur Internet, il veut savoir d'où ça vient. L'intelligence économique fournit alors un décodage et une réponse efficaces », observe encore Jean-Philippe Riehl.

Certaines qualités semblent indispensables aux yeux des participants. « Il s'agit d'un état d'esprit. S'il n'y a pas de curiosité, d'implication personnelle, les collaborateurs seront saturés par le bruit de fond sans utiliser l'information », observe Pierre Lederer. Or, trop souvent, lorsqu'une démarche d'intelligence économique est envisagée, les entreprises auraient encore le réflexe de penser uniquement en termes d'outils à mettre en place. Ensuite, une formation est éventuellement envisagée pour les collaborateurs concernés. Mais s'ils ne s'approprient pas l'outil, ou n'envisagent la restitution des données que comme une simple revue de presse, l'effort sera vain. Il faut par-venir à démontrer au plus haut niveau de l'organisation qu'il ne s'agit pas d'une énième contrainte pour l'entreprise ni d'un « luxe », mais d'une réelle nécessité et d'une ap-proche globale et permanente.

Lorsque l'outil est mis en place, encore faut-il y entrer les bonnes requêtes et savoir où chercher... Tout le monde a eu, un jour, la désagréable surprise de recevoir une multitude d'occurrences sans intérêt en entrant un mot clé trop répandu.

Autre qualité requise : la flexibilité et la capacité de se remettre en cause de façon permanente. Mais la difficulté, une fois la direction de l'entreprise conquise, est aussi de mobiliser les collaborateurs concernés, pour produire des données, mais aussi les protéger. « Le rôle du risk manager n'est pas toujours très clair dans l'entreprise, surtout sur ces sujets. Et en matière de protection des données, nous avons tous des enjeux majeurs », observe Philippe Béraud. Une fois les renseignements recueillis, il faut aussi les rendre accessibles. « Le message doit être clair. S'il est confus, ou qu'on ne l'adresse pas à la bonne personne, ce sera inutile. C'est un art d'être crédible et convainquant face à la cécité de certains acteurs... », poursuit-il.

Le but est de savoir quelles catastrophes pourraient se produire demain que nous ignorons aujourd’hui alors que nous en avons tous les signes.

Philippe Béraud, senior risk manager chez Scor

 

Le risk manager, chef d'orchestre ?

La clarté et la simplicité du message peuvent être formalisées, selon Stéphane Rosenwald, en quelques points clés, le but étant de favoriser l'interaction entre les utilisateurs et les auteurs de la veille stratégique. Ajoutons que si le recueil d'informations externes semble essentiel aux yeux des participants de la table ronde, la question de la protection de leurs propres données et de celles de leurs clients est devenue, ces dernières années un vrai risque, au vu de leur démultiplication et de leur dématérialisation, avec notamment le développement de leur externalisation et du phénomène de cloud. Quoi qu'il en soit, tous sont unanimes : l'intelligence économique, au même titre que le risk management, doit irradier dans toute l'entreprise.

Autre enseignement du débat organisé par l'Argus de l'assurance, toutes les organisations ne fonctionnent pas de manière identique. La question même de savoir s'il faut un collaborateur dûment estampillé « Monsieur/Madame intelligence économique » au sein de l'entreprise divise les participants. Quant à savoir si ce doit être le risk manager... « La création de valeur n'est possible que s'il y a une professionnalisation, une mise en réseau de toute l'entreprise. Si cette question n'est étudiée qu'une fois par an, c'est inutile ! Elle doit être permanente et systématique », plaide Stéphane Rosenwald. Face à « l'infobésité », comme il la nomme, c'est-à-dire la masse immense de données, il préconise de développer des compétences dédiées avec deux savoir-faire clés : le raffinage des renseignements collectés, et la détection des signaux faibles qui reposent sur des informations non encore formalisées ou conceptualisées. « Pour cela, il faut donc un chef d'orchestre, une personne dédiée ; il faut créer une fonction ad hoc », estime-t-il.

Une vision partagée par Pierre-Yves Carpentier, pour qui il incombe aux experts d'effectuer leur veille individuellement, avec un collaborateur chargé de coordonner l'ensemble. « Dans l'entreprise dans laquelle je travaille, ce rôle de coordination incombe à l'analyste de risques. C'est lui qui concentre entre ses mains toutes les informations, provenant de multiples sources, internes et externes, et en fait la synthèse, afin de donner aux décideurs tous les éléments dont ils ont besoin. » Pour autant, ce rôle ne semble pas devoir être dévolu au risk manager, selon les intervenants. Pour Pierre Lederer, par exemple, à chacun son métier. « Même si elles sont complémentaires, l'intelligence économique et la gestion des risques sont des activités différentes ».

Nous documenter sur un client relève autant de l’intelligence économique que de la gestion des risques, avec une démarche centrale : douter en permanence et échanger.

Pierre Lederer, directeur juridique groupe et risk manager chez Gras Savoye

 

Des organisations très diverses

Et si ce rôle de « chef d'orchestre » peut être « une opportunité pour le risk manager », « la place du « Monsieur intelligence économique » peut être compliquée à tenir... « Aujourd'hui, je pense que le risk manager doit demander clairement à sa hiérarchie s'il fait de l'intelligence économique ou non », estime Jean-Philippe Riehl. Une nouvelle « casquette » qui serait d'autant plus lourde à porter que le rôle de gestionnaire de risques reste, en lui-même, déjà suffisamment complexe à remplir dans les entreprises, le risk manager étant encore trop souvent, aux yeux de ses collaborateurs et de sa hiérarchie, « l'empêcheur de tourner en rond » !

Ces interrogations sur la formalisation d'une démarche d'intelligence économique se traduisent par des organisations diverses en interne. Le service de documentation est un pivot central de la grande banque française dans laquelle travaille Pierre-Yves Carpentier : « Dès que je travaille sur le dossier d'une entreprise, j'appelle immédiatement ce service, qui me fournit toutes les informations disponibles récentes provenant de différentes sources : analyses des sociétés de Bourse, des sociétés d'informations économiques, des agences de notation, etc. » Ces renseignements sont ensuite complétés par des avis d'experts internes, qui font leur propre veille, chacun dans leur spécia-lité : produits, marchés, conformité juridique... « Il y a aussi une dimension personnelle dans l'acquisition d'informations : quand nous lisons un article de presse ou regardons une émission de télévision, par exemple. »

Toutes ces données sont transmises, affinées et étudiées par le comité de risque de crédit. Chez Scor, la démarche, structurée, s'appuie sur une équi-pe dédiée à l'intelligence économique depuis 2003. Le premier niveau d'information, le plus simple, consiste à entrer les critères clés dans le moteur de recherche, tel le terme terrorisme. Puis « des alertes sur les sujets souhaités sont envoyées par notre cellule de veille par mails, en temps réel, aux collaborateurs concernés », explique Philippe Béraud. À ses yeux, la question fondamentale est de savoir comment incrémenter les éléments découverts.

Le rôle de coordination incombe à l’analyste de risque, qui concentre toutes les informations et en fait la synthèse

Pierre-Yves Carpentier, analyste senior, risques individuels dans une grande banque française

 

Une valeur ajoutée difficile à quantifier

Pour expliquer la démarche du groupe, il cite l'exemple des risques émergents : une dizaine de personnes se réunissent tous les deux mois. « À ce stade, les informations que nous examinons ne sont pas du tout une évaluation actuarielle ; elles sont brutes, et tiennent, pour un risque concerné, sur une simple page A4. » L'objectif de cette première étape est de cerner quel pourrait être l'impact macroéconomique du risque en question sur l'environnement de Scor au plan mondial. « Au départ, nous avons évalué nos informations selon 8 critères : la connaissance juridique, l'aspect géographique... Nous avons même ajouté deux critères récemment : la résonance sociale de ce type de situation (au plan de la santé, de la morale, de l'éthique...), difficile à quantifier mais très importante, et l'interdépendance des risques », détaille Philippe Béraud. Puis les experts concernés établissent une analyse d'impact sur le groupe Scor.

Cette analyse reste, là encore, relativement large, et porte sur les conséquences éventuelles sur les branches d'activité du réassureur, sa réputation ou son risque opérationnel. Ce « 1er niveau d'alerte » concerne les risques émergents ou ignorés ; viennent ensuite les risques extrêmes, qui donnent lieu à des études quantitatives plus approfondies. Car, pour Philippe Béraud, l'idée de hiérarchisation est importante, tous les problèmes ne peuvent être traités de la même façon. C'est à ce stade des risques émergents, ignorés ou extrêmes que le groupe s'appuie sur l'équipe dédiée à l'intelligence économique. « Le but est de savoir quelles catastrophes pourraient se produire demain que l'on ignore aujourd'hui, alors que nous en avons tous les signes », conclut-il.

À l'instar du risk management, dont le bénéfice pour l'entreprise est souvent difficile à quantifier, la mise en place d'une procédure d'intelligence économique ne produit pas toujours rapidement des effets visibles, ce qui peut contribuer à un manque de conviction des directions générales. Alors, faut-il instaurer un système d'indicateurs ? Tous semblent d'accord. « Dans toute organisation, il faut pouvoir juger la performance, donc ce serait cohérent », résume Pierre Lederer.

Finalement, au-delà de la détection des signaux faibles ou de la veille concurrentielle, l'intelligence économique est-elle réellement un outil d'influence ? Là encore, beaucoup d'idées reçues circulent, et les intervenants à la table ronde semblent partagés. « Dans notre milieu réglementé du courtage, nous sommes en dialogue permanent avec les acteurs économiques du secteur : Bercy, l'ACP... Il y a une nébuleuse d'associations dont l'influence peut être importante. Mais il s'agit là d'influence consentie, d'une liberté surveillée, en quelque sorte. De là à parler d'intelligence économique... », s'interroge Pierre Lederer.

 

Un outil d'influence ?

En parallèle, l'influence peut s'exercer par les groupes d'experts via leur propre réseau du type Clusif (Club de la sécurité de l'information français), même si en France ceux-ci auraient tendance à sous-estimer leur capacité à peser sur le cours des événements. Pour Stéphane Rosenwald, l'influence relève de la volonté de l'entreprise de communiquer pour favoriser ses intérêts. « Il faut établir un plan d'influence, en détaillant les objectifs et les moyens pour y parvenir ». Or, l'une des faiblesses des sociétés françaises résiderait dans l'éclatement de leur communication : le service financier communique de son côté, le marketing du sien, etc. Bref, « tout dépend de ce qui a été défini comme stratégique ou non », note Pierre-Yves Carpentier. Mais, précise-t-il, l'exemple des banques américaines qui ont réussi à s'exonérer des règles de Bâle 3 sine die, alors que leurs homologues européennes vont y être soumises à brève échéance, est symptomatique. Côté États-Unis, cette capacité d'influence a fonctionné, alors que du côté européen les banques n'ont rien pu faire...


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