La réforme de la distribution laisse des clients sur le carreau

Par - Publié le

,

,

Si l’industrie s’est bien adaptée à la réforme de la distribution des services financiers, la hausse du coût du conseil a marginalisé une frange de la clientèle.


Savvapanf Photo - Fotolia

À l’heure où la directive euro­péenne sur la distribution d’assurances agite les réseaux de vente français, soucieux des conséquences des nouvelles obligations qui leur seront imposées à partir de 2018 comme des modifications qui toucheront leur rémunération, l’industrie de l’assurance vie ­britannique peut dresser, de son côté, le bilan de sa réforme de la distribution des services financiers. Presque de l’histoire ­ancienne puisqu’elle a été lancée, à l’origine, en 2006, par la Financial Services Authority (FSA), l’ancêtre de l’actuelle Financial Conduct Authority (FCA), le régulateur financier britannique. Baptisé RDR (Retail Distribution Review), ce projet avait pour objec­tif de transformer en profondeur la manière dont les ­produits d’investissement étaient vendus au client final. Outre une meilleure formation des prescripteurs de produits, la RDR, introduite au 1er janvier 2013, a eu pour effet d’interdire les rétrocessions payées par les fournisseurs, en contraignant les distributeurs à négocier directement leurs hono­raires de conseil avec les clients. Si les débuts furent un peu chaotiques, l’industrie financière d’outre-Manche s’est finalement bien adaptée à cette nouvelle ­réglementation : « La principale vertu de la RDR a été de mettre en évidence le coût du conseil en le séparant de celui du produit, ce qui a eu le mérite de rendre visible chacun des maillons de la chaîne de valeur », explique Phil Ralli, responsable de plateforme au sein des opérations d’assurance vie d’Aviva. Pour ce secteur, d’après les calculs du cabinet Cazalet Consulting, la RDR a eu l’effet bénéfique de réduire la base de coûts à hauteur de 6 Md£ entre 2012 et 2014. Les frais de commission versés par les compa­gnies d’assurance vie entre 2012 et 2014 (NDLR : les commissions sont toujours payées pour des produits d’assurance vie pure) pour les nouvelles polices d’assurance ont également chuté de manière drastique à 692 M£ en 2014, ­comparé à 2,8 Md£ deux ans plus tôt ! Les plateformes sont également parvenues à tirer leur épingle du jeu.

De moins en moins de conseillers financiers

La RDR (Retail Distribution Review) n’en est peut-être sans doute que l’un des facteurs. Reste que le nombre de conseillers financiers n’a cessé de décliner au fil des ans outre-Manche. Dans une consultation récente, le régulateur britannique estimait que 10 000 conseillers financiers avaient disparu du paysage national entre 2011 et octobre 2014. Selon la Financial Conduct Authority,les banques et les sociétés de crédit immobilier sont responsables de la grande majorité des départs. La réduction du nombre des agences bancaires, les conséquences des scandales de ventes de certains produits, mais aussi l’anticipation de la RDR sont les explications avancées. Reste que, traditionnellement, ces acteurs avaient pour habitude de servir le marché grand public. Encore aujourd’hui, 27 % des clients conseillés pour leur retraite par des sociétés de taille moyenne à grande disposent de revenus inférieurs à 30 000 £. Ils ne sont que 19 %,dans ce cas, à être conseillés par des petites sociétés.

Les plateformes, nouvelle tendance de la distribution

Ces dernières, parmi lesquelles figure Cofunds récemment vendu par Legal & General à Aegon pour 140 M£ (encours : 77,5 Md£), ­permettent aux conseillers financiers de ­placer une sélection de fonds appartenant à différents prestataires ­financiers dans un seul portefeuille consolidé. Et depuis 2013, elles auraient compta­bilisé plus de ventes que n’importe quel autre canal de ­distribution. Standard Life ne s’y est d’ailleurs pas trompé : sa plate­forme Standard Life Wrap a vu ses encours passer de 12 Md£ fin 2012 à 28,5 Md£ à la fin du mois de juin dernier. « En lançant cette plateforme il y a dix ans, Standard Life a anticipé l’abandon d’un modèle basé sur les commissions à celui, plus holistique, centré sur le conseil », souligne David Tiller, responsable conseil au sein de Standard Life. La RDR n’a donc fait qu’accélérer cette tendance de marché. La réforme n’a cependant pas eu que des conséquences positives : « S’il est vrai que la ­réforme a introduit un surcroît de qualité dans le conseil, elle s’est aussi accompagnée d’une hausse du coût du conseil créant de ce fait un advice gap (NDLR : écart dans l’accès au conseil), soit un manque de conseils pour une catégorie de clients », poursuit Phil Ralli. L’obligation de conformité réglementaire est ainsi venue alourdir les coûts de la profession. Selon l’Association of Professional Financial Advisers, les sociétés de conseils financiers de petite et moyenne taille dépensent désormais en moyenne 12 % de leurs revenus en coûts réglementaires directs et ­indirects : « Pour bien saisir le profil patrimonial d’un client, il faut passer du temps en entretien, en face-à-face. Couplé à une surenchère réglementaire, l’environnement post-RDR a poussé un certain nombre d’entre nous à nous concentrer sur les clients les plus ­rentables », confirme Bérangère ­Hassenforder, fondatrice du cabinet Altyx Financial Planning. Au cours des deux dernières années, la proportion de sociétés de conseils financiers outre-Manche requérant un porte­feuille minimum supérieur à 100 000 £ a ainsi plus que doublé, passant de 13 % en 2013, à 32 % en 2015.

Ned Cazalet directeur général de Cazalet Consulting
«Avant la réforme, le modèle économique de l’assurance vie n’était pas rentable »

  • Quel était le contexte de la mise en œuvre de la réforme RDR ?
    En 2006, notre cabinet avait produit un document qui a servi de base à Callum McCarthy, alors président de la Financial Services Authority (FSA), l’ancêtre de la Financial Conduct Authority (FCA), pour lancer la réforme du mode de rémunération des conseillers financiers. Avant l’introduction de la RDR (Retail Distribution Review), le modèle économique de l’assurance vie n’était tout simplement pas rentable. Pour le secteur, un retour sur capital n’était pas attendu avant vingt ans, un laps de temps extraordinaire si on le compare à d’autres industries ! Avant la RDR, les clients étaient également incités à changer de fournisseurs très régulièrement, ce qui permettait au passage de nourrir les conseillers financiers. Paradoxalement, et même si le système leur était favorable, ces derniers accumulaient les pertes. Durant les six années précédant la mise en œuvre de la RDR, les 5 principales sociétés de conseil financier outre-Manche ont publié des pertes cumulées de 38 M£.
  • Quelles conséquences tirez-vous aujourd’hui de cette réforme ?
    Nous sommes passés d’un modèle dans lequel les conseillers financiers se faisaient rémunérer par produit à un modèle qui leur permet de gagner un revenu récurrent en gardant les actifs de leurs clients sur une même plateforme. L’industrie de l’assurance vie a bénéficié de cette réforme en réduisant considérablement sa base de coûts. Plus généralement, l’introduction de la RDR a poussé à une évolution des ventes de produits : n’étant plus incités à choisir les produits offrant les rétrocessions les plus élevées, les conseillers ont pris en considération une plus grande gamme, et notamment ceux tombant sous la catégorie de la gestion passive.
    Propos recueillis par S. S.

150 £ l’heure de conseil…

En mars, le régulateur britannique a reconnu l’importance de favoriser un nouvel environnement dans lequel les conseillers financiers pourraient délivrer des services plus basiques à une clientèle peu fortunée. À l’heure actuelle, l’heure de conseil coûte en moyenne 150 £. « La RDR est souvent critiquée pour cet advice gap, rapporte David Tiller, en réalité, c’est surtout une conséquence d’un manque d’automatisation et d’une inefficacité relative du marché des services financiers où les clients et leurs conseillers devaient traiter avec un certain nombre de contreparties dotées de process et des procédures différents. Une utilisation plus grande de la technologie et une meilleure efficacité de fonctionnement devraient ­permettre de régler le problème ». L’automatisation a déjà commen­cé : mi-2015, Aviva a lancé une plateforme ­direct-to-consumer pour les clients souhaitant accéder sans intermédiaire, donc sans conseiller financier, aux produits d’investissement. Le renforcement des divisions de conseils est aussi à l’œuvre : Standard Life a racheté, en 2015, Pearson Jones et alors qu’Old Mutual s’est emparé ­d’Intrinsic l’année d’avant. La ­réflexion sur un conseil financier pour le plus grand nombre est désormais en ordre de marche.



Effectuer une autre recherche

Rechercher

article extrait de l’argus de l’assurance

Tous les vendredis, l’information de référence
des institutionnels et des réseaux
 Contactez la rédaction
 Abonnez-vous