Joël Farré (Metlife France) : « Nous avons décidé, en 2016, d’arrêter l’activité santé individuelle »

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MetLife France, spécialiste de l’assurance emprunteur individuelle, compte réorienter son modèle vers la prévoyance haut de gamme. L’assureur mise sur son réseau de distribution de courtiers et de CGPI,mais aussi sur le canal Internet.

Joël Farré
Directeur général de MetLife France
Joël Farré Directeur général de MetLife France
photos : Sylvie Humbert

Quels sont vos résultats pour 2015 ?
L’année 2015 a été une très bonne année. À l’échelle du groupe MetLife, nous sommes une grosse PME avec un chiffre d’affaires de 180 M€ tiré par l’activité courtage, principalement en assurance emprunteur qui enregistre 110 M€. Nous avons réalisé 45 M€ en marketing direct et 20 M€ sur nos partenariats bancaires avec la Société générale et BNP Paribas.

En assurance emprunteur, quels ont été les effets de la loi Hamon sur votre activité ?
Nous avons été victimes de notre succès en assurance emprunteur avec un volume de souscription en hausse de 50 % l’an dernier. Plus que la loi Hamon, il y a surtout eu l’effet de renégociation de prêts. Avec des taux d’emprunts très bas, le poids de l’assurance est devenu très significatif dans les projets de financement d’achat immobilier. Et c’est à cette occasion que nous avons enregistré beaucoup d’affaires nouvelles, surtout de jeunes emprunteurs pour des montants assurés et des primes modestes de 200 € en moyenne. C’est pourquoi, en termes de chiffre d’affaires dites nouvelles, la progression est moins importante, de l’ordre de 25 %.

Cette tendance se confirme-t-elle cette année ?
À fin 2015, nous enregistrons 230 000 contrats emprunteurs en portefeuille. Mais depuis le début de l’année, la tendance s’est plutôt inver­sée et nous constatons une baisse du nombre de souscription d’environ 15 %. La concurrence est beaucoup plus importante du fait de l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché de l’assurance emprunteur individuelle. Il y a une concurrence tarifaire au niveau des offres alter­natives alors qu’avant, la compétition se limitait aux offres bancaires.

Quelle est votre stratégie dans cet univers concurrentiel ?
Nous avons décidé de nous repositionner sur notre cœur de métier, à savoir, les risques aggra­vés et les risques complexes en proposant des solutions d’assurance plus rapides et financièrement bien positionnées. Pour cela, nous allons mener des actions sur les tarifs en travaillant au niveau de la réassurance et sur la simplification des formalités de souscription en favorisant un mode de traitement digital.

Comment comptez-vous simplifier les formalités ?
Nous avons récemment fait évoluer notre contrat phare en emprunteur en supprimant l’examen médical pour les emprunteurs de moins de 46 ans, jusqu’à 1 M€ de capitaux assurés. Et depuis le mois de mai, la signature électronique est disponible chez certains courtiers partenaires en pilote. Nous allons la généraliser d’ici la fin de l’année.

Outre l’assurance emprunteur, quels sont vos axes stratégiques ?
Dans un marché très concurrentiel, nous avons fait le choix d’être un acteur de niche en ne faisant pas d’épargne et sans réseau de distribution en propre. En 2015, la forte croissance de l’activité emprunteur nous a pénalisés pour le développement de l’activité de prévoyance. Or, la prime moyenne en prévoyance est généralement 4 fois plus élevée qu’en assurance emprunteur. C’est donc sur ce volet que nous souhaitons nous développer cette année, en particulier sur les risques complexes. Sur la cible des TNS, le risque de prévoyance haut de gamme est mal couvert et nous avons pris le parti de travailler sur l’élément d’assurabilité, ce qui implique d’avoir les bons outils et d’être en mesure de proposer la tarification la plus adaptée.

SON PARCOURS

Joël Farré est diplômé d’HEC. À 55 ans, il a effectué la plus grande partie de sa carrière chez Alico, devenu MetLife.
  • 1991 Responsable de la Planification stratégique au siège européen d’Alico.
  • 1994 Directeur Assurances individuelles France d’Alico.
  • 1999 Chief marketing officer Europe chez Alico.
  • 2001 Directeur général France d’Alico.
  • 2011 Directeur général de MetLife France.

En termes de distribution, comment comptez-vous développer cette activité de prévoyance ?
Nous sommes convaincus que pour développer l’activité de prévoyance lourde, il faut nous appuyer sur les courtiers et les conseillers en gestion de patrimoine indépendants. Le rôle de conseil est important en prévoyance et ce type de couverture relève clairement d’une démarche patrimoniale pour les clients TNS et TPE. Ces CGPI peuvent s’appuyer sur nos équipes commerciales avec lesquelles nous avons lancé un travail important de formation à la prévoyance.

Avec l’entrée en vigueur de l’ANI, quel est votre positionnement sur la santé ?
Notre cœur de cible, les TNS, a surtout besoin de couverture prévoyance et est déjà bien équipé en couverture santé. Nous avons donc décidé, en 2016, d’arrêter l’activité santé individuelle qui, aujourd’hui représente un poids marginal dans notre chiffre d’affaires (moins de 1 %). Notre positionnement est clairement orienté sur la prévoyance.

Et sur la prévoyance standard, quelle est votre stratégie ?
En parallèle des développements importants engagés sur la prévoyance lourde, nous menons des réflexions sur la prévoyance standard et les possibilités ouvertes par Internet pour viser une population bien identifiée à savoir les seniors sans patrimoine important et les populations en situation de précarité ou monoparentale. Sur ces segments, le réseau de courtage n’est pas le plus adapté car les primes sont faibles. En revanche, le marketing direct s’y prête beaucoup plus. Mais la croissance est encore modeste par le canal digital. Nous souhaitons cependant évoluer vers des sollicitations ciblées par Internet plutôt que par téléphone, même si ce dernier canal représente encore plus de 90 % de notre activité de marketing direct.

Vous appuyez-vous sur des partenariats ?
En effet, nous bénéficions de partenariats avec des sociétés de crédit à la consommation qui sont affiliées à des grands groupes de distribution comme Casino, Auchan, Carrefour, Renault, Galeries Lafayette… Nous travaillons actuellement en marque blanche avec ces acteurs et nous souhaitons capitaliser sur leur expertise en matière de e-commerce pour nous renforcer sur la notion de ciblage de la clientèle. C’est important car nous pensons que les nouvelles générations évoluent vers des formes d’activités professionnelles moins dominées par le modèle du salariat en grande entreprise où l’aspect prévoyance est très correc­tement adressé.

Vous développez, à la fois, la prévoyance haut de gamme et standard. Mais qu’en est-il de la prévoyance collective ?
C’est un segment sur lequel MetLife n’ira pas. En effet, pour développer une offre en prévoyance collective, il faut, bien souvent, proposer également de la santé et aujourd’hui, nous ne souhaitons plus aller sur ce terrain. Il n’est pas exclu de passer par des opérations d’acquisition mais pour le moment, cela n’est pas d’actualité.

Nous avons été victimes de notre succès en assurance emprunteur avec un volume de souscription en 2015 en hausse de 50 %. ”

Pour développer l’activité de prévoyance lourde, il faut nous appuyer sur les courtiers et les conseillers en gestion de patrimoine indépendants. ”

Justement, vous parliez de croissance externe. Où en êtes-vous ?
Un groupe comme MetLife est toujours très sollicité pour des opérations de croissance externe. Sur le marché de l’assurance, il y a peu d’opportunités. Sur le marché du courta­ge, en particulier grossiste, il y en aurait davantage. Mais aujourd’hui, celles-ci sont principalement « trustées » par les fonds d’investissements qui se montrent très intéressés. Nous sommes toujours en veille mais aucune opération n’est prévue pour le moment.

Le fait d’être devenu succursale d’une société irlandaise a-t-il des conséquences sur votre stratégie ?
Avec maintenant deux ans de recul, on peut affirmer que cette opération n’a pas changé notre positionnement. Conformément à ce qui était prévu, « onze pays sont devenus succursales du groupe ». Avec l’entrée en vigueur de Solvabilité 2, cela permet au groupe de bénéficier de leviers de diversification et d’optimiser sa gestion de fonds propres. De façon plus pratique, ce rapprochement permet aussi à MetLife France de bénéficier d’un partage d’expérience au niveau groupe tant sur les sujets gouvernance que digitaux qui sont un axe de développement fort pour notre entreprise.


Joël  Farré

Joël Farré

Président-directeur général de MetLife

Joël Farré est né en 1961. Diplôme de l'école des Hautes Études Commerciales (HEC) de Paris. 1991 : Responsable de la planification stratégique au siège européen d'Alico [...]

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article extrait de l’argus de l’assurance

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