La satisfaction client au coeur des plans stratégiques

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Le client est l’élément central des récents programmes de transformation des compagnies et des mutuelles qui ont pour mission de concrétiser, vite, une vraie culture client.


Warchi/Getty Images/iStockphoto

La barre a monté d’un cran en matière de relation client. Ou plutôt ce sont les clients qui l’ont surélevée. Il ne s’agit plus, pour les acteurs de l’assurance, de gérer au mieux un rapport contractuel et passablement commercial avec un assuré, mais de systématiser un contact facile, engageant, idéalement enchanteur et mémorable auprès de consommateurs avertis.

Toutes les récentes études convergent en ce sens : tel un ­bulletin de note, les assureurs y obtiennent, quelle que soit la matière – gestion de sinistre, produits ... – une note moyenne d’environ 7 sur 10. Pas d’insatisfaction notoire, mais pas d’effet « waouh » non plus, comme s’il y avait une barrière qui empêchait le secteur de susciter l’enthousiasme auprès de ses assurés... Logique, tant le lien a jusqu’ici été technicisé et administré froidement. Un comble, pourtant, pour une profession dont le rôle est sociétal.

Depuis peu, cette prise de conscience se lit, noir sur blanc, dans les plans stratégiques des principaux groupes d’assurance. Toute la copie est revue : des dépar­tements clients sont créés, un nouveau dialogue est instauré entre le front et le back-office, une kyrielle d’outils de mesure sont exploités et la voix des assurés se met à fasciner les plus hauts dirigeants. Le but : devenir customer centric, mais pour de vrai.

Sauf que la réalité des organisations régies par les lignes métiers et le poids de l’histoire freine ces nouvelles ardeurs. C’est compliqué de faire simple ...

Le secteur bancaire est toutefois déjà passé par là, prouvant les vertus économiques et le bien-fondé commercial d’une politique axée sur le client. BNP Paribas a ­ainsi décidé, dans son dernier plan d’entreprise, d’investir 3 Md€ dans l’expérience client avec un retour sur investissement calculé à 4 Md€. Agir par et pour les assurés devient donc le moteur des nouveaux business models en cours d’élaboration dans l’assurance.

Témoignages d’Allianz, d’Aviva et de Covéa.

Thierry Grouès, directeur associé d'EY en charge de l'équipe stratégie customer et innovation

« Le feed-back client est au cœur de la démarche »

« Bâtir une organisation centrée sur le client final est clairement le bon chemin, que prend d’ailleurs la majorité des assureurs. Après il n’y a pas d’organisation ou de best-practise idéale, mais une multitude d’initiatives qui vont construire au fil des ans la culture client. Il faut lancer des produits rapidement, en mesurer le retour auprès des utilisateurs, car le feed-back des clients est au cœur de la démarche, amender les offres et surtout réduire les points irritants associés aux parcours des consommateurs. Le meilleur retour sur investissement consiste à pousser la bonne offre au bon client au bon moment. Cela induit la refonte des process internes et in fine, du modèle économique. »

 

 

Allianz, ou quand le NPS vaut autant que le CA

Le patron du groupe Allianz, ­Oliver Bäte, a mis la relation client au centre de son plan ­stratégique 2016. Résultat immédiat : « notre net promoter score (ndlr : indicateur de fidélité) est désormais suivi par les marchés, au même titre que notre chiffre d’affaires », confie Anne-Sophie Grouchka, directrice relations et solutions clients d’Allianz France.

Depuis un an, le chantier de transformation bat son plein en France. Une direction service client regroupant les métiers du front et du back-office a été créée et est incarnée par un chief customer officer (ndlr : Fabien Wathlé) qui intervient au Comex. Objectif de la nouvelle direction : harmoniser et améliorer l’expérience client.

Ainsi, cette structure utilise une méthode baptisée customer excellence. « Il s’agit de se mettre dans les chaussures du client », souligne Anne-Sophie Grouchka qui revoit donc tout ce qui irrite le client, de l’indemnisation d’un sinistre MRH à la souscription d’un contrat auto.

Comment ? En écumant l’ensemble des témoignages des assurés, en les sollicitant à nouveau et en utilisant des outils de mesure à la fois top-down (enquête à chaud analysée par le Comex) et bottom-up (recueil de l’avis du client suite à la modification d’un parcours). « Nous cocréons les solutions avec les collaborateurs en contact direct avec les clients et avec nos assurés eux-mêmes ! », précise-t-elle. Une matrice catégorise ensuite les initiatives qui jalonnent le plan d’action qui en découle comportant les résultats financiers ­escomptés à long terme. « Il faut compter trois mois d’études et six mois de mise en œuvre », prévient Anne-Sophie Grouchka. Ainsi 90 % des « vrais moments vécus par les clients » sont déjà suivis, avec un objectif de 100 % d’ici à la fin de l’année.

Les conseillers devraient aussi bénéficier d’une plus grande liberté commerciale (remboursements, arbitrage…). L’engagement des collaborateurs est d’ailleurs sondé. Ce deuxième net promoter score (NPS) interne est même scrupuleusement scruté par les marchés financiers…

Il faut passer d’une relation client « bof » à une expérience « waouh ». C’est la première fois, avec le programme True customer simplicity, au centre du plan stratégique 2016 d’Allianz, qu’une telle dynamique de concentration des efforts, par nos collaborateurs et notre Comex, se crée autour de cet objectif.

Anne-Sophie Grouchka, directrice relations et solutions clients d’Allianz France

 

Aviva parée pour un sprint proclient

La nouvelle organisation issue du plan de transformation de la compagnie est toute fraîche. Les échafaudages se montent ­depuis janvier dernier au sein de la filiale française pour architecturer les contours digitaux et physiques d’une nouvelle relation client.

Aux commandes : Isabelle Moins, directrice du marché des particuliers, du digital et des activités directes. Ex-vice-présidente du digital de SFR, elle connaît la ­violence de ce type de révolution client. « On reproduit la même chose dans l’assurance qui est un produit très technique, mal ­compris du client. Il est donc insatisfait, alors même qu’on lui ­apporte un service réel, sinon le meilleur de tous, juge-t-elle. Nous indemnisons 96 % des sinistres ! »

Pour cette experte, les entrepri­ses qui prennent vraiment en compte le client ont des taux de marges clairement supérieurs au marché. Aviva France reprend donc un volant laissé jusqu’ici aux intermédiaires. « On demande aux 150 premiers managers du groupe de passer progressivement 60 % de leur temps avec les clients (ndlr : le 12 juin, les membres du Comex étaient en déplacement sur des plateaux téléphoniques), nous nous sommes réorganisés par ­segment de clientèle avec des équipes dédiées sur l’ensemble de la chaîne des métiers et nous avons créé une direction client dotée d’outils de mesure précis », détaille Isabelle Moins qui s’emploie à simplifier les offres et à sonder systématiquement l’avis des clients, en modifiant en consé­quence les produits tous les mois.

Les indicateurs de mesure de satisfaction (NPS, taux d’attrition…) remonte désormais au board tous les trois mois. « Mais le vrai indicateur, c’est quand on parlera de services aux clients et non pas de risques, précise-t-elle. C’est ce changement de culture qui doit s’opérer. » Enfin, tous les collaborateurs sont en train d’être formés.

Le programme Ambition Clients 2020 a été instauré car, depuis la loi Hamon, le client est notre actif stratégique majeur. Mais il faudra au moins 7 ans pour changer de culture. Les assureurs attaquent par la peau, mais n’ont pas encore atteint l’os, à savoir les systèmes et les silos construits depuis 50 ans.

Xavier Ducurtil, directeur marketing stratégique de Covéa

 

Covéa refond l’expérience client en 3D

Trois marques (Maaf, MMA, GMF), trois histoires et trois clientèles différentes : le programme Ambition Clients 2020 de Covéa coiffe « un paquebot en forme de trimaran », métaphorise Xavier Ducurtil, directeur marketing stratégique de Covéa.

Il faut ­déplacer la notion de valeur du groupe. Historiquement, elle est (et reste) dans la science du risque incarnée par les actuaires et les produits, puis dans l’aura de chaque mutuelle et de son réseau. Or, aujourd’hui, elle doit provenir du client, considéré comme un « actif stratégique ­majeur ». Fini le pilotage annuel par contrat, l’assuré est un capital sur le long terme.

Initié il y a trois ans, ce program­me malaxe la data, révise les parcours des clients, encourage l’agilité et la transversalité... « Nous faisons tous à peu près la même chose, mais ne partons pas du même point. Covéa doit modifier la culture de trois marques en respec­tant leur singularité », poursuit-il. Le groupe ne s’est toutefois pas encore doté d’un chief customer officer pour représenter la voix du client au Comex. « Cela viendra… », glisse Xavier ­Ducurtil.

En revanche, un comité client a vu le jour, la rémunération des commerciaux a été repensée, une cellule de rétention des clients insatisfaits a été créée, les impacts business de chaque point de contact avec les assurés sont mesurés à chaud et modélisés pour mieux cerner les attentes et amender les process, des travaux de rénovation sont en cours, canal par canal, et l’outillage informatique et technologique – support de l’expérience client – est en refonte. Une fois par an, la qualité de la relation est également mesurée à froid sur plusieurs indicateurs (taux de recommandation, effort fourni,…), puis comparée au reste du marché. Enfin, l’impact économique de chaque ­action initiée sur chaque étape de la relation client, est quantifié. « Nous allouons ainsi à bon escient les ressources et pouvons prouver la viabilité de cette nouvelle politique », décla­re Xavier Ducurtil.

Nous avons mis en place une nouvelle organisation en janvier qui vise à refondre en profondeur notre approche client, car nous sommes à l’aube d’une révolution disruptive. Nous devrions rapidement retrouver des bénéfices dans les ventes, les marges et le taux d’attrition.

Isabelle Moins, directrice du marché des particuliers, du digital et des activités directes d’Aviva France

 


Anne-Sophie  Grouchka-Souhaité

Anne-Sophie Grouchka-Souhaité

Directrice relations et solutions clients d’Allianz France.

Anne-Sophie Grouchka-Souhaité est née le 4 août 1981 à Bordeaux.  2002 : Ancienne élève de l’Ecole Normale Supérieure (Ulm). 2004 : Diplôme d'études approfondies [...]

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Isabelle  Moins

Isabelle Moins

Directrice du Marché des Particuliers, Digital et Direct d'Aviva France

Isabelle Moins est née le 19 mai 1964 à Limoges. 1986 : maîtrise de japonais de l’Institut national des langues et civilisations orientales (INALCO). 1989 : diplôme de l’Institut [...]

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Fabien  Wathlé

Fabien Wathlé

Membre du comité exécutif d'Allianz France en charge de l'Unité Fonctions Centrales et Activités Groupe à compter de 2015

Fabien Wathlé est né en 1962. Diplôme d'études supérieures spécialisées (DESS) en banque et finances de l’Université Robert Schumann à Strasbourg. 1984-95 : plusieurs [...]

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article extrait de l’argus de l’assurance

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