L'innovation dans le courtage, fantasme ou réalité ?

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Dans deux premiers articles, André Melly, ancien rédacteur en chef de L’Assurance française, analysait les évolutions du courtage français et l’émergence du risk management. dans cet opus, il revient sur les différentes formes que peut prendre l’innovation.

L’idée d’innovation évoque spontanément dans nos esprits la recherche scientifique, dont les meilleurs résultats sont récompensés par des prix renommés comme le Nobel. Elle évoque aussi la recherche industrielle, qui débouche sur de grandes inventions comme l’aviation, l’automobile ou, plus récemment, l’informatique et Internet. Cette innovation est le fait de chercheurs qui travaillent dans des laboratoires, des centres de recherche ou des bureaux d’études.
Force est de reconnaître qu’aucun courtier en assurances n’a jamais reçu un prix Nobel, tout au moins pour le récompenser de ses découvertes dans le domaine de la gestion des risques, pour la bonne raison qu’il n’existe aucun prix Nobel dans cette discipline. De même, nous ne connaissons aucun groupe de courtage qui ait un bureau de recherche analogue à ceux de l’industrie, la fonction de « chercheur » n’existant pas dans les bibliothèques de fonctions des courtiers.
Pourtant, depuis quelques années, l’innovation est à la mode dans le courtage. Elle est même un « must » de la communication visant à valoriser l’image des courtiers aux yeux de leurs clients. Mais qu’en estil vraiment ? Dans de nombreux cas, ce qu’on appelle innovation relève du marketing. C’est un packaging qui recycle du vieux pour lui donner l’apparence du neuf. Ou bien, cela porte sur l’accessoire. C’est du gadget qui sert d’accroche commerciale. Fautil alors en conclure que l’innovation est totalement étrangère au courtage ?

De nouvelles solutions pour de nouveaux risques ?
 
Si l’inventivité peut sembler un oxymore dans un domaine qui n’a pas marqué l’histoire par de grandes découvertes, elle existe néanmoins bel et bien. Le problème est de savoir comment innover sans recruter des chercheurs et financer de coûteux bureaux d’études. Pour répondre à cette question, il est important de noter que tous les métiers du courtage sont entièrement tournés vers un tiers, le client. Le courtier ne définit donc pas luimême son champ de recherche et d’innovation, comme c’est le cas pour une science ou une industrie qui se développe par rapport à leurs propres découvertes et leur propre logique. Le courtier, s’il peut innover, ne le fera que par rapport aux besoins de ses clients. Or, ces besoins ne cessent d’évoluer, car le développement technologique est un facteur permanent d’émergence de nouveaux risques. De plus, les citoyens des pays riches ont de moins en moins la capacité de supporter les conséquences de ces risques, ce qui est un facteur aggravant parce qu’il conduit les États à légiférer en poussant le principe de précaution à ses limites et en augmentant par cela même la responsabilité des entreprises.
Par conséquent, le courtier est contraint de suivre son client dans le parcours de plus en plus difficile de la gestion de ses risques. Et pour ce faire, il doit lui aussi trouver des solutions nouvelles pour traiter des risques nouveaux. Mais comment ? Par la mobilisation de tous les salariés de l’entreprise. Si l’innovation repose sur une bonne perception des besoins des clients et sur la capacité des opérationnels comme des fonctionnels à comprendre et à répondre à ces besoins, elle ne peut pas être confiée à un bureau d’étude qui, par définition, n’est pas en contact direct avec cette clientèle. L’innovation, chez le courtier, sera donc mesurée par l’aptitude de tous ses collaborateurs à se laisser interpeller par la nouveauté plutôt que de s’en remettre à quelques chercheurs, aussi brillants soientils. Ici, l’innovation est un projet global d’entreprise. Pour s’en convaincre, il suffit d’examiner de plus près en quoi pourrait consister l’innovation dans chacun des métiers du courtage.

L’innovation technologique a accé­lé­ré­ la circulation de l’information entre toutes les entité­s des groupes de courtage, entre le marketing, le commercial et la technique.



L’impact des nouvelles technologies

Dans son métier d’investigation, d’information et de gestion, le courtage doit relever le défi de ce qu’il est convenu d’appeler « l’accélération de l’histoire ». Notre monde est celui de la vitesse. Les décisions, même les plus importantes, doivent être prises de plus en plus rapidement. La mondialisation et la médiatisation sans frontière de l’actualité conduisent à une interférence permanente de multiples facteurs, que les chefs d’entreprise ou de gouvernement vont devoir prendre en considération pour agir et réagir. Dans ce monde rapide et interactif, le courtier ne peut assumer son métier d’investigation et d’information qu’en intégrant les ressources des technologies les plus pointues. Ici, l’innovation ne repose pas sur l’utilisation basique du téléphone ou d’Internet, elle doit permettre de trouver des usages innovants aux nouvelles technologies de l’information en créant sur ces supports de véritables outils d’analyse de risques, de traitement statistique des informations, de transmission sécurisée et de mise à disposition permanente de ces données sans limites géographiques. L’innovation consiste à permettre la souscription en ligne de garanties à prise d’effet immédiat, c’estàdire avec émission de certificats, afin de répondre à l’urgence dans laquelle peuvent se trouver des particuliers ou des entreprises, par exemple les transporteurs. L’innovation, c’est la téléexpertise, comme le service Digishoot de La Poste, qui permet de certifier, géolocaliser et horodater une photographie qui fera foi pour constater, notamment, un dégât des eaux à l’intention d’un assureur. L’innovation consiste aussi à pouvoir immédiatement mobiliser ses connaissances et son expertise afin de délivrer à ses clients un service ou une solution de même qualité dans tous les pays.
Cette évolution technologique n’a pas seulement un impact sur les clients. Ces techniques redéfinissent la notion de proximité. Elles permettent d’intégrer de multiples ressources géographiquement dispersées dans une organisation mondiale cohérente et efficace. À ce titre, elle a donné tout son sens à la mondialisation du courtage. Cette révolution technologique a également redéfini l’organisation des métiers. La multiplication des échanges de données informatisées (EDI) avec les assureurs, la mise en place d’extranets et autres applications de traitement et d’analyse des données ont permis au courtage de se libérer de la servitude de tâches administratives très consommatrices d’énergie. Une réallocation des ressources vers le conseil et la mise au point de solutions au bénéfice des clients a alors été possible.
L’innovation technologique a accéléré la circulation de l’information entre toutes les entités des groupes de courtage, entre le marketing, le commercial et la technique, enfin, entre toutes les parties prenantes du processus de gestion des risques, à savoir le client, les marchés et le courtier. Le rôle de ces intervenants s’en trouve modifié et la répartition des tâches entre eux également. Cette innovation permet aujourd’hui d’offrir des solutions associées aux demandes intégrées des clients.

L’ERM, une approche globale innovante
 
Les métiers de conseil et de négociation du courtier ne sont pas en reste. Après avoir réuni et mis en forme toute l’information sur les risques de l’entreprise, le courtier va devoir conseiller son client pour l’aider à définir une stratégie de gestion de ces risques qui correspond à ses priorités et à ses moyens financiers. Que peut bien être l’innovation dans un métier de conseil ? Elle consiste à introduire une modélisation de l’appréhension des risques.
Véritable grille de lecture et d’évaluation, l’Entreprise risk management (ERM), approche nouvelle apparue en 1999, établit une cartographie complète des risques auxquels les entreprises sont exposées au moyen d’un radar ou autre visualisation graphique. C’est une innovation. Jusqu’alors, l’analyse des risques était totalement éclatée et le calcul des cumuls entre ces mêmes risques de natures très différentes n’était pas modélisé, donc non réalisé. Chaque type de risques avait ses spécialistes, qui veillaient jalousement sur leur périmètre. Les risques aléatoires étaient le domaine du courtage en assurances, les risques stratégiques celui des consultants en stratégie, les risques humains et sociaux relevaient des consultants en ressources humaines et les risques financiers étaient le domaine des banques d’affaires ou de consultants spécialisés. Bien sûr, ces différents prestataires et experts ne communiquaient jamais. Ce manque de communication était renforcé par la diversité des interlocuteurs de ces consultants au sein de l’entreprise cliente, lesquels répondaient à des hiérarchies différentes.
Les dirigeants étaient ainsi écartelés entre des conseils d’origine diverse, ayant chacun une vue logique, mais partielle, de l’entreprise et des méthodologies ne répondant à aucun standard commun. Grâce à l’ERM, l’entreprise dispose d’une approche globale de tous les risques permettant non seulement leur identification, mais également le calcul des cumuls de son exposition financière à ceuxci. Le conseil devient alors beaucoup plus cohérent et pertinent.

Quand la peur est génératrice de risques

Le livre de Xavier Albouy, « Le temps des catastrophes » (1), met en évidence la difficulté croissante qu’il y a à faire la part entre la réalité et la peur dans l’analyse des risques. « La passion pour les menaces imprécises, toujours apocalyptiques, supposées affecter nos sociétés et notre civilisation » dont parle l’auteur pointe la difficulté de construire une stratégie cohérente de gestion des risques dans la mesure où des « non-risques », s’ils sont médiatisés, peuvent devenir des risques à part entière par la panique que provoque cette forte médiatisation dans l’opinion et les réactions des analystes financiers et des hommes politiques. On voit bien qu’ici, ce n’est ni l’eau ni le feu qui déclenchera le sinistre,mais bien la manière dont sera gérée la communication de l’entreprise. cette situation concerne aussi bien les attentats que la sécurité alimentaire, ou encore les atteintes à l’environnement. certains courtiers ont donc développé le conseil en gestion de crise, en élaboration de plans de continuité ou créé des unités de conseil spécialisées dans certains types de risques, comme le terrorisme ou le kidnapping. L’innovation a consisté ici à recruter des spécialistes qui, jusqu’alors, n’existaient pas dans les groupes de courtage, afin de mieux conseiller les entreprises dans les cas extrêmes où le risque est considéré, à tort ou à raison, comme catastrophique.
1. éditions descartes & cie, juin 2002.

L’extension possible de la matière assurable

Mais l’incitation à l’innovation vient aussi de l’état des marchés financiers et des marchés d’assurance. C’est là une différence décisive entre les courtiers et les groupes de consulting. Identifier, évaluer et comprendre son exposition aux risques est une chose, trouver un financement pour se couvrir en est une autre. Le courtier doit ici concevoir de nouveaux montages et garanties pour aider les entreprises à se protéger et à trouver le financement dont elles ont besoin en cas de sinistre. Il contribue à la mise en oeuvre des solutions qui ont été retenues par ses clients sur la base de ses conseils. Ce rôle de négociateur est une source de créativité. Combien de garanties qui paraissent aujourd’hui traditionnelles étaient à l’origine considérées comme des innovations et n’ont pu être montées que par l’imagination et les talents de négociation du courtage ? On peut citer la D & O (1), les tous risques informatiques, les « tous risques sauf »… Plus récemment, ce sont les courtiers qui ont étendu le champ d’application de l’assurance au marketing et à la protection des investissements : garanties de passif dans les fusions et acquisitions, assurance des primes des joueurs de football, voire assurance des frais de campagne d’un candidat à la présidence de la République !
Certes, ce type d’innovation dépend de la capacité financière des marchés à prendre de nouveaux risques, et même à accepter des risques plus traditionnels. Nous nous souvenons des événements du 11 septembre 2001, qui avaient entraîné un durcissement, voire une disparition des marchés. Toutefois, ce type de blocage est aussi une occasion pour le courtage de faire preuve d’innovation, par exemple en suscitant l’émergence de nouvelles capacités. C’est ce que le groupe MMC a su faire dans les années 80 lors de la grande crise de la responsabilité civile commencée aux ÉtatsUnis en participant, avec JP Morgan, à la création d’Ace, Mid Océan et XL, qui sont aujourd’hui des acteurs renommés. Il en a été de même, au lendemain du 11 Septembre, avec la création d’Axis alors que tous les assureurs et réassureurs avaient arrêté de souscrire.

On estime que le total des cent premiers budgets de recherche et dé­veloppement mondiaux se chiffre en centaines de milliards de dollars.


Un futur plein de défis

À la lumière de ces quelques exemples, on peut affirmer que l’innovation dans le courtage est une appropriation des métiers des nouvelles technologies, de la communication et aussi de la conception de nouveaux services et garanties. Cela seratil suffisant pour faire face aux défis du futur ? Diverses études prospectives annoncent de profondes mutations technologiques et sociétales : production d’énergie décentralisée, allongement de la vie humaine, émergence du transhumain (mariage de la biologie et de la cybernétique), bouleversements climatiques, généralisation des nanotechnologies, vie artificielle, nouvelles formes d’emploi, refondation de l’identité humaine, révolutions géopolitiques (l’ONU comptait 51 États membres lors de sa création en 1945, ils sont 197 aujourd’hui, combien serontils demain ?), révolution des modes de transport et d’habitat…
Pour les courtiers comme pour toute entreprise, il faudra répondre à ces défis majeurs. Encore fautil les identifier. Une récente étude de Towers Watson a montré que les assureurs n’avaient pas suffisamment pris en compte certaines tendances de fond qui auront un impact sur l’avenir, comme l’émergence des réseaux sociaux, le phénomène du big data (2) ou l’attraction et la capacité à retenir les talents et les compétences. Alors, que dire des tendances à plus lointaine échéance ?
Nul doute que les courtiers vont devoir se réorganiser, segmenter leurs activités, les réarticuler. Ils devront regrouper leurs offres, les « marketer », les financer et les distribuer en tenant compte de tous ces nouveaux facteurs qui auront des répercussions sur leurs activités. Pour cela, ils devront énormément investir, car l’innovation coûte cher. Dans l’industrie, cet investissement est clairement identifiable. On estime que le total des cent premiers budgets de recherche et développement mondiaux se chiffre en centaines de milliards de dollars. Selon les entreprises, cette enveloppe représente entre 4 et 25% du chiffre d’affaires. Dans le courtage, pour les raisons évoquées plus haut, il n’y a pas de budget R&D, mais ces investissements existent néanmoins. Ils font juste partie des budgets informatiques et ressources humaines. Ils sont aussi présents dans le financement des unités ebusiness practices (3) ou dans l’équipement des backoffices. Car si, dans le métier de gestionnaire, l’investissement porte sur du matériel et du logiciel, dans le conseil, il porte sur les collaborateurs, leur recrutement et leur formation. Certes, l’innovation est probablement moins gourmande en capital dans le courtage que dans l’industrie, mais on la retrouve de manière diffuse dans de nombreux postes de la comptabilité des courtiers. Les coûts sont réels et devront être acceptés par les actionnaires s’ils souhaitent pérenniser leur entreprise. Dans le cas contraire, de nombreuses fusions ou faillites sont à prévoir.
On dit souvent que le seul critère crédible pour évaluer correctement l’importance qu’un groupe accorde aux différents éléments de sa stratégie, ce n’est pas les déclarations de ses dirigeants, mais le budget qu’il dégage pour inventer son avenir. De ce point de vue, le courtage ne fait pas exception.

1. garanties directors and officers, responsabilité civile des dirigeants.
2. expression qui exprime l’explosion du volume de données, rendant plus difficile l’accès aux informations pertinentes et utiles.
3. Bonnes pratiques en commerce électronique.


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article extrait de l’argus de l’assurance

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