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Bienvenue dans l'ère du pilotage de précision (Dossier Solvabilité 2)

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Au regard des investissements réalisés pour se mettre en conformité avec les nouvelles exigences de capital, de gouvernance et de reporting, l’enjeu aujourd’hui est de transformer la contrainte prudentielle en opportunité de pilotage économique et stratégique.

Après plusieurs années de rodage en cale sèche, l’heure de la mise à l’eau a presque sonné. Dans un peu moins de six mois, tous les organismes d’assurance de France et d’Europe basculeront dans l’univers Solvabilité 2. Aujour­d’hui, ce qu’implique la transposition de la directive n’est plus franchement un mystère. Refonte des exigences prudentielles (MCR et SCR), évolutions substantielles de la gouvernance (règle des quatre yeux, honorabilité et compétence, Orsa), multiplication des reportings réglementaires : les acteurs ont eu loisir de se roder ces dernières années. Et si l’on en croit les derniers retours de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR), la proportion des organismes se déclarant prêts à plus de 75% est désormais de 97% pour le pilier 1 (exigences quantitatives), de 60 % pour le pilier 2 (gou­vernance) et de 43% pour le pilier 3 (exigences de reporting). «Sur le plan quantitatif, les organismes savent où ils vont», assure Christophe Eberlé, président d’Optimind Winter.

Ce que disent moins les chiffres de l’ACPR, c’est la profonde révolution qui gronde aujourd’hui au sein des organismes. Car Solvabilité 2 va profondément bouleverser leur pilotage économique. D’abord parce que l’outil dont ils disposent désormais – dont le cœur est le système de gestion des risques – est infiniment plus sophistiqué.

Plongée dans la troisième dimension

« Avant je pilotais une 2CV, aujourd’hui je dois apprendre à manier une Porsche », résume un dirigeant de mutuelle. Surtout, le maniement d’indicateurs mettant en exergue l’impact de chaque décision en matière de consommation de capital est, pour la plupart des organismes, totalement novateur. « Avec Solvabilité 2, on passe d’un pilotage en deux dimensions (croissance et rentabilité) à un pilotage en 3D (croissance, rentabilité et consommation de capital) », expliquait récemment Stéphane Dedeyan, directeur général délégué de Generali France, lors du quatorzième congrès de l’Institut des actuaires, le 15 juin.

L’introduction de cette troisième dimension aura des conséquences opérationnelles. Les règles de gestion vont progressivement évoluer. « On passe d’une logique de business plan à la définition d’un budget de risque pour soutenir le développement durable de l’activité », détaille Blaise Bourgeois, directeur des risques d’Allianz France. Les arbitrages managériaux risquent donc de déboucher sur des solutions un peu différentes, notamment en termes de mix produit. « Gérer l’activité en pilotant les risques obligera à trouver de nouveaux équilibres entre la dynamique commerciale, la rentabilité du capital investi et la pérennité des activités à moyen-long terme », prévient Blaise Bourgeois.

Certains n’ont pas attendu pour se livrer à l’exercice, très prisé par les agences de notation, et ils en mesurent toute la complexité. Denis Kessler, le PDG de Scor, n’hésite pas à parler d’«équation magique» pour décrire l’approche consistant à «déterminer la trajectoire optimale conjuguant croissance, rentabilité et solvabilité». Le tout, et c’est bien la subtilité de l’exercice, en limitant la volatilité des résultats. Parce que sous Solvabilité 2, elle coûte très cher en capital…

Personne ne doit s’y tromper : Solvabilité 2 n’est pas un système de pilotage automatique, même extrêmement perfectionné.

Romain Paserot, chef de projet Solvabilité 2 à l’ACPR

Généralisation du modèlede capital économique

Avec cette approche, l’assurance se met au diapason de la plupart des autres secteurs, pour lesquels la notion de rentabilité économique fait déjà figure de pierre angulaire. « Ce modèle est déjà la référence des analystes financiers et offre une vision globale de la performance de la société. Il permet d’optimiser l’allocation du capital entre les divisions opérationnelles au regard de leur rentabilité intrinsèque par rapport à leur coût en capital réglementaire », expliquait, il y a déjà six ans, Philippe Foulquier, pro­fesseur de finance à l’Edhec Business School (1). Or, le pilier 2 de Solvabilité 2, via l’évaluation interne des risques et de la solvabilité, ou Orsa, favorise ouvertement la généralisation de ces modèles dits de capital économique.

Sauf que cela ne va pas complètement de soi. « Il existe une profonde attente du marché pour comprendre comment transformer l’Orsa en une opportunité de pilotage global d’une société d’assurance. Cette révolution menée par le top management a pour objectif d’évoluer d’une gestion classique en silos (vie, non-vie, etc.) à une gestion globale de la société », explique aujour­d’hui Philippe Foulquier.

Accepter un certain niveau de simplification

Inutile de se cacher derrière son petit doigt : la bascule vers un pilotage en 3D axé sur la rentabilité économique ne se fera pas au 1er janvier 2016 sans transition. D’abord parce que le maniement des nouveaux outils requiert un certain rodage… et quelques adaptations. Tous en conviennent, ce n’est pas du tout la même chose de faire en chambre les exercices de préparation de l’ACPR et de piloter en « live » sous Solvabilité 2. À six mois de l’entrée en vigueur de la directive, « le défi le plus important est de passer d’un mode projet à un mode industriel », admet Marie Grison, directrice des risques groupe chez CNP Assurances.

À cet égard, l’heure est au principe de réalité. « Si l’on veut que Solvabilité 2 soit au cœur du pilotage de l’entreprise, avec l’appréciation, pour chaque affaire souscrite, de la rentabilité espérée par rapport à une consommation de risque, il faut aussi accepter un certain niveau de simplification afin de permettre une utilisation au quotidien », recommande-t-elle, tout en admettant que « ces choix de simplification sont un véritable challenge pour une direction des risques ». Mais attention, simplification ne rime pas avec simplisme. « Accepter de baisser ses ambitions, c’est une vraie stratégie, et cela suppose de se poser les bonnes questions », complète Christophe Eberlé, président d’Optimind Winter, non sans rappeler que « l’important est d’avoir une bonne maîtrise de l’activité et une transparence sur les décisions et les risques sous-jacents ».

Le défi le plus important est de passer d’un mode projet à un mode industriel.

Marie Grison, directrice des risques groupe chez CNP Assurances

Changer de réflexes dansun monde plus volatil

C’est d’ailleurs tout l’enjeu. Or, nom­breux sont ceux qui demandent encore à être convaincus que le pilotage sera demain plus efficient. « Solvabilité 1 est très forfaitaire, très stable. Solvabilité 2 est un univers où l’on ne peut pas faire de règle de trois, où tout est beaucoup plus volatil. Le ratio de solvabilité peut changer du tout au tout d’un mois sur l’autre », prévient Stéphane Dedeyan, directeur général délégué de Generali France. Les réflexes vont donc devoir changer. « Présenter des chiffres en normes Solvabilité 2 à un conseil d’administration, ce n’est pas du tout la même chose que sous Solvabilité 1. Des séances de formation ont donc été nécessaires », glisse Anaïd Chahinan, directrice du pilotage du groupe Macif. De surcroît, les nouveaux indicateurs ne sont pas forcément suffisants. Marie Grison, chez CNP Assurances, préconise ainsi de capitaliser sur « le travail considérable effectué à l’occasion de Solvabilité 2 » pour « utiliser davantage d’indicateurs avancés permettant de capter les signaux faibles, en complément des métriques retenues pour le calcul des exigences de capital, parfois très agrégées ».

Faire coexister rétroviseurs et vigie

Cela dit, rien n’indique que les anciens indicateurs de performance seront immédiatement voués aux oubliettes. « Nous conti­nuerons à utiliser certains indicateurs actuels, car ils se sont révélés robustes, mais surtout parce que le pilotage d’une entreprise d’assurance ne se résume pas à la gestion de son capital », poursuit Anaïd Chahinian. Fervent défenseur des bienfaits de l’Orsa, Michel Louchard, direc­teur des risques et de la conformité d’Aviva France, va dans le même sens. « Il faut veiller à trouver les moyens d’une coexistence harmonieuse entre les anciens indicateurs, qui jouent bien le rôle de rétroviseur et sont assez stables, et les nouvelles métriques, plus prospectives et plus volatiles », recommande-t-il.

En toile de fond, c’est aussi toute la question de l’appropriation du nouveau référentiel par les opérationnels qui est en jeu. Plus question, en effet, de le cloisonner au sein des fonctions risque et actuariat. « Ce n’est que si Solvabilité 2 est utilisé au quotidien qu’il sera au cœur de l’entreprise », martèle Marie Grison. Avec une claire impulsion venue d’en haut…

Un appel au bon sens que semble cautionner le superviseur. « Personne ne doit s’y tromper : Solvabilité 2 n’est pas un système de pilotage automatique, même extrêmement perfectionné », prévient Romain Paserot, directeur des contrôles spécialisés et transversaux et chef de projet Solvabilité 2 à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR). Au contraire, même. « En proposant une grille de lecture plus économique du bilan et de la solvabilité des compagnies d’assurances, Solvabilité 2 conduira également à un renforcement du rôle et de la responsabilité des dirigeants », insiste Blaise Bourgeois chez Allianz France.

Nous maîtriserons Solvabilité 2 quand nous prendrons des décisions allant à l’encontre des modèles, donc coûteuses en capital.

Stéphane Dedeyan, directeur général délégué de Generali France

La question cléde l’appétence au risque

Finalement, c’est autour de l’appétence au risque – et de sa complexe déclinaison opérationnelle – que se concentre le gros de la révolution copernicienne qui est en train de se jouer. Définie et endossée par l’AMSB (lire définition), cette notion est censée refléter le niveau de risque agrégé qu’un organisme accepte de prendre pour mener son développement, donc les conséquences de ses objectifs stratégiques, notamment en termes de fonds propres immobilisés. À un moment où l’assurance est menacée dans ses fondamentaux, entre les taux bas et l’überisation de la relation client, gageons à tout le moins que cette révolution va forcer ses acteurs à se poser les bonnes questions, sans tabou. « Nous maîtriserons bien Solvabilité 2 quand nous serons capables de prendre des décisions qui vont à l’encontre des modèles, donc coûteuses en capital », a coutume de dire Stéphane Dedeyan. Inutile de dire que ceux qui ont acquis des réserves dans l’ancien système disposent aujourd’hui, pour ce nouveau pilotage de précision, de degrés de liberté supplémentaires.

Quand les évolutions réglementaires changent les pratiques de pilotage

  • En matière de pilotage de la performance, les assureurs n’ont, semble-t-il, pas encore tous atteint l’optimum vers lequel les poussent les nouvelles contraintes réglementaires. Une étude réalisée par Deloitte auprès de douze organismes (1), publiée en mars, souligne ainsi la nécessité de revoir l’organisation et les systèmes d’information pour, selon les auteurs, passer « d’un pilotage parfois basique et peu agile au pilotage de l’ère du digital, qui sera plus régulier et plus fréquent et intégrera les ressources rares que sont devenus le capital et la liquidité ».
  • Selon l’étude, si 85% des entreprises sondées disposent d’un contrôle de gestion qui assure la réalisation du business plan, il ne suit la solvabilité et le besoin en capital que dans la moitié des cas. Surtout, seuls 33 % des contrôles de gestion participent aux stress tests, et 25% à l’Orsa. Dans la même veine, la fonction contrôle de gestion reste largement centrée sur les indicateurs financiers (92%) et ressources humaines (75%), mais elle n’est que moyennement impliquée dans le pilotage commercial (42%), et très peu dans la gestion du capital (17%), domaine qui semble relever encore majoritairement de la fonction « risques ».
  • « Le pilotage de la solvabilité commence à être articulé avec celui de la rentabilité. Le renforcement de cette articulation sera un enjeu fort de l’évolution des pratiques de pilotage des deux années à venir », commentent Claude Chassain et Norbert Le Boennec, associés chez Deloitte.

1. Trois sociétés anonymes, quatre bancassureurs, trois mutuelles et deux groupes de protection sociale.

La grande inconnue de la communication financière

Comment les marchés et les investisseurs, mais aussi les salariés et les consommateurs vont-ils réagir aux nouveaux indicateurs, voire au nouveau langage induit par Solvabilité 2 ? C’est aujourd’hui la grande inconnue. « Sur le volet communication financière, nous n’avons aucun indicateur normé. Tout le monde se creuse la tête pour savoir sur quels paramètres communiquer en Solvabilité 2. Il y a un vrai risque que ce soit un capharnaüm », déplore un analyste spécialisé sur l’assurance. D’autant qu’entre ceux qui utiliseront la formule standard, ceux qui publieront en modèle interne complet, ceux qui seront en modèle interne partiel ou utiliseront des paramètres spécifiques à l’entreprise (USP), ceux qui veulent être en modèle interne mais qui n’auront pas immédiatement l’approbation, les situations seront pour le moins variées. De surcroît, l’indicateur que constitue le taux de couverture de l’exigence de capital cible, le SCR, n’aura en réalité que peu de sens en lecture directe. Vaut-il mieux un taux de couverture du SCR de 190 % avec un modèle économique générant 30% de volatilité, ou un taux de 170% avec une volatilité de 5% ? La réponse sera directement liée au degré d’appétence au risque de l’organisme. Les analystes pronostiquent toutefois qu’en vertu d’une norme de marché implicite, rares sont ceux qui souhaiteront afficher un taux inférieur à 150%...

Les mots pour comprendre

  • AMSB L’organe d’administration, de gestion ou de contrôle (administrative management or supervisory body) recoupe en France le conseil d’administration (ou de surveillance) et la direction générale. Le processus Orsa doit impliquer l’AMSB et en traduire les préoccupations, via la notion d’appétence au risque.
  • APPÉTENCE AU RISQUE C’est le niveau de risque agrégé qu’un organisme accepte de prendre en vue de la poursuite de son activité et de son développement, en respect des contraintes liées à ses engagements. Exprimée dans la même métrique que le profil de risque, l’appétence (ou appétit) au risque formalise la relation aux risques de l’AMSB. C’est à partir de cette notion – au cœur de l’Orsa – que se décline la politique de gestion des risques. « Elle doit refléter de façon détaillée, et pour chaque catégorie de risques, les conséquences des objectifs stratégiques de l’entreprise, qui peuvent notamment être exprimés en niveau de fonds propres immobilisés ou par tout autre moyen suffisamment clair (impact financier ou d’image, par exemple », explique l’ACPR.
  • BESOIN GLOBAL DE SOLVABILITÉ (BGS) Première dimension de l’Orsa, le BGS est le croisement de l’appétence au risque et du profil de risque de l’entreprise. Il va au-delà du SCR (capital de solvabilité requis), notamment pour inclure les risques « importants, mais non quantifiables » (risque de liquidité, risque souverain, risque de réputation...). Il doit se concrétiser par un état des lieux des moyens nécessaires pour y faire face (capital, réassurance, gouvernance...).
  • INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE (KPI) Les key performance indicators sont des indicateurs financiers ou métiers qui servent au pilotage de l’entreprise.
  • INDICATEURS DE RISQUE (KRI) Ils doivent permettre la prise de décision et alerter sur les franchissements des limites de risque.
  • MCR Le minimum de capital requis (MCR) correspond à l’exigence minimale de fonds propres en dessous de laquelle l’intervention de l’autorité de contrôle est automatique.
  • Orsa Prévue à l’article 45 de la directive Solvabilité 2, l’évaluation interne des risques et de la solvabilité (own risk and solvency assessment) a pour objectif de prendre en compte les risques dans le pilotage de l’entreprise. Elle «fait partie intégrante de la stratégie commerciale, et il en est tenu régulièrement compte dans les décisions stratégiques de l’entreprise». Elle est appréhendée sur un horizon de moyen terme, qui peut correspondre à celui du business plan de l’entreprise. L’Orsa a trois composantes : l’évaluation du besoin global de solvabilité, celle du respect permanent des obligations réglementaires de couverture du SCR et du MCR et des exigences concernant les provisions techniques, et l’évaluation de la mesure dans laquelle le profil de risque de l’entreprise s’écarte des hypothèses qui sous-tendent le calcul du SCR.
  • PROFIL DE RISQUE Très utilisée, cette notion n’est pourtant pas définie en tant que telle dans la directive Solvabilité 2. L’ACPR précise que « les organismes ne peuvent que [le] décrire, et non [le] déterminer, définir ou calculer », et qu’il correspond à « la réalité des risques de l’organisme et de leur interdépendance ».
  • SCR Le capital de solvabilité requis est le niveau de capital cible nécessaire pour que la probabilité de faillite de l’organisme d’assurance soit inférieure à 0,5 % à l’horizon d’un an. Calculé à partir d’une formule standard ou d’un modèle interne (qui peut être partiel), le SCR est censé incorporer tous les risques liés à l’activité de l’entreprise et permettre d’aborder des chocs exceptionnels.
  • SYSTEME DE GESTION DES RISQUES Le système de gestion des risques vise à « déceler, mesurer, contrôler, gérer et déclarer en permanence les risques, aux niveaux individuel et agrégé, auxquels les organismes d’assurance sont ou pourraient être exposés, ainsi que les interdépendances entre ces risques », rappelle l’ACPR. Le système de gestion des risques doit être intégré à un système de gouvernance structuré autour d’un ensemble de politiques, de processus et de procédures à définir, à formaliser et à faire valider par les instances de gouvernance.
  • TOLÉRANCE AU RISQUE La confrontation de l’appétence au risque et des contraintes externes, réglementaires ou financières notamment, permet de définir la tolérance au risque, déclinée sur des périmètres précis (lignes de métiers, filiales, pays...). La tolérance au risque doit aboutir in fine à la définition de limites concrètes de risques.

Des arbitrages opérationnels à prévoir

Interrogé le 15 juin lors du congrès des actuaires sur ce que l’approche en trois dimensions (croissance, rentabilité, consommation de capital) de Solvabilité 2 change dans l’appréhension de la performance de l’activité, le directeur général délégué de Generali France, Stéphane Dedeyan, a répondu avec trois exemples.
  • En vie

«Désormais, il faut étudier des catégories d’unités de compte différentes, car certaines d’entre elles ont une volatilité importante qui rend leur consommation de capital plus élevée que celle des fonds en euros.»

  • En IARD

«Avant, on regardait le chiffre d’affaires et le ratio combiné. Maintenant, le pilotage doit intégrer la volatilité du ratio combiné : on peut préférer un ratio combiné un peu supérieur mais moins volatile.»

  • En prévoyance et santé

«On peut opérer avec un ratio combiné d’acquisition plus ou moins agressif, et opérer un redressement plus ou moins progressif. Dans le pilotage en 3D, on remarque qu’il vaut mieux un modèle avec un ratio combiné un peu moins agressif au démarrage, et un redressement plus progressif, car c’est moins consommateur de capital.»

 

 


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Stéphane Dedeyan

Stéphane Dedeyan

Directeur général délégué de Generali France

Stéphane Dédeyan est né en octobre 1965 . Diplôme de l'École des hautes études commerciales (HEC). Diplôme de l’Institut des actuaires français (IAF). 1990-94 [...]

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Marie  Grison

Marie Grison

Directrice des risques du groupe CNP Assurances

Marie Grison est née en 1971. 1992 : Diplôme de l’École des hautes études commerciales (HEC). Début de carrière à l’Inspection générale du Crédit [...]

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article extrait de l’argus de l’assurance

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