Comment Generali France a modernisé en profondeur son réseau salarié

C’est une population rarement mise en avant par les compagnies… Pourtant, les réseaux salariés – vendeurs « debout » ou « assis » – sont considérés comme l’un des rouages essentiels du développement commercial des assureurs. Chez Generali France, ce canal de distribution représente même 10 % du chiffre d’affaires et contribue à hauteur de 8,5 % au résultat opérationnel de la filiale hexagonale du groupe italien. Et il devrait être encore plus performant dans les années à venir.

« Fin 2017, la construction de notre nouveau plan stratégique s’est appuyée sur un diagnostic identifiant les forces de Generali France sur lesquelles nous devions nous appuyer. Notre réseau salarié est ressorti comme un vrai atout », indique ainsi Rodolphe Plouvier, membre du comité exécutif de la compagnie en charge de la distribution. Dans le cadre de son plan Excellence 2022, l’assureur a procédé, dès avril 2018, à une transformation complète du modèle du réseau salarié (RS). « Nous n’avions pas entrepris une modification d’une telle ampleur sur cette activité depuis plus de dix ans », ajoute-t-il. Afin de permettre à cette activité de se développer, cinq chantiers ont été entrepris.

70 000 Le nombre de clients gagnés chaque année par le réseau salarié de Generali France

Une clientèle ciblée et des offres adaptées

De manière générale, les 1 350 commer­ciaux itinérants s’adressaient, il y a encore un an, à tous les particuliers. Avec le nouveau positionnement défini dans RS 2022 (nom de code du projet de transformation du réseau salarié de Generali), ils doivent désormais se positionner davantage sur des cibles à fort potentiel.

« Quelles sont aujourd’hui les populations les plus demandeuses d’un conseil, particulièrement en protection sociale ? Pour nous, ce sont les séniors et les familles installées », observe le directeur de la distribution. Par familles installées, compre­nez les 45 ans et plus, salariés ou travailleurs non-salariés (TNS), qui ont un budget annuel compris entre 2 000 € et 2 500 € consacré à la santé et prévoyance. « En se focalisant sur ces nouvelles cibles, nous serons plus performants, car plus pertinents. Ce sont des clientèles qui ne se précipitent pas sur Internet pour leur assurance et qui sont prêtes à payer pour obtenir un conseil de qualité », assure Rodolphe Plouvier.

Conséquence de cette nouvelle orientation : la gamme des solutions proposée a été complétée et modernisée. Des couvertures santé chiens et chats, ainsi que des assurances emprunteurs ont enrichi les offres. « Nous avons aussi “séniorisé” nos produits », précise Rodolphe Plouvier, indiquant que tous les clients du réseau bénéficient, depuis janvier dernier, d’un service de téléconsultation dans leur contrat santé.

Deux réseaux au cœur de Generali France

• Le réseau salarié chez Generali, c’est…

- 1 350 vendeurs « debout »
- 150 inspecteurs managers de performance (IMP)
- 35 inspecteurs managers développement (IMD)
- Un réseau 100 % commercial, qui ne traite aucun sinistre
- 1,250 Md€ de chiffre d’affaires en 2018

• Le réseau d’agents généraux, c’est…

- 700 agents
- 850 points de vente
- 1 700 collaborateurs d’agence
- 1,3 Md€ de chiffre d’affaires en 2018

Une démarche de vente modifiée

Deux heures : tel était, jusqu’à présent, le temps nécessaire aux salariés du réseau afin de mener un entretien complet et analyser les besoins du client. « Nous nous sommes rendu compte que nos méthodes de vente étaient souvent perçues comme trop lourdes », admet le patron de la distribution de Generali France. La démarche de vente – nommée dorénavant Déclic – a donc été revue et… 30 minutes ont ainsi été gagnées. « Nous avons adapté la conduite de l’entretien aux besoins des clients. Nous l’avons également enrichi avec des questions liées à la transmission », explique Rodolphe Plouvier, le réseau s’appuyant aujourd’hui sur un outil de diagnostic patrimonial Testamento, développé avec la start-up du même nom.

Les étapes clés de la transformation

• Avril-novembre 2018 Diagnostic stratégique et financier ;
• 26 octobre 2018 Phase d’information-consultation ;
• Novembre 2018-avril 2019 Négociations avec les syndicats ;
• 24 avril 2019 Signature des accords collectifs entre la direction et la CFE-CGC ;
• 1er juin 2019 Aménagement de la rémunération des Inspecteurs managers développement (IMD) ;
• 1er décembre 2019 Entrée en vigueur de la nouvelle rémunération pour l’ensemble des collaborateurs du réseau salarié.

Renforcement de la formation et des recrutements

Qui dit nouvelle démarche de vente dit forcément formation des collaborateurs. En l’occurrence, l’apprentissage initial des collaborateurs du réseau a été dynamisé. Afin de familiariser ces derniers aux 16 produits proposés dans la gamme, un parcours de 18 mois et de 200 heures de formation a été mis en place.

« Le budget formation dans le réseau salarié représente 9% de la masse salariale. C’est plus du double de l’enveloppe consacrée aux équipes administration, souscription, et opérations de Generali », souligne le directeur de la distribution. Autre ambition : si les effectifs des vendeurs « debout » s’enrichissaient chaque année d’une quinzaine d’éléments, Generali entend dès cette année passer à la vitesse supérieure et gonfler ses effectifs de 45 à 50 salariés. « Sachant que le turn-over du réseau s’élève à 15 %, si nous voulons faire progresser les effectifs de 50 collaborateurs par an, cela implique de recruter et de former 250 salariés », précise Rodolphe Plouvier.

Un investissement dans la fidélisation des clients

Alors que des collaborateurs du réseau ont entre 800 et 1 000 clients en portefeuille, le suivi régulier de ces personnes n’était pas toujours assuré. « Certains clients pouvaient ne pas avoir de contact direct pendant un ou deux ans avec leur conseiller commercial », constate le directeur de la distribution. Dès lors, afin d’accentuer la proximité avec les clients, une organisation de fidélisation – composée cette fois-ci de salariés « assis » – sera créée à Nantes en septembre prochain. Son but : soutenir l’activité du terrain, en relançant les prospects et en remplissant l’agenda des vendeurs, si nécessaire. Testée actuellement sur la plateforme multicanale de Montluçon (Allier), cette organisation fait déjà ses preuves. « Avec cette structure, nous avons le même taux de transformation en ventes de contrats que celui réalisé par la prospection », se félicite Rodolphe Plouvier, précisant que grâce à ce dispositif, les départs de clients ont baissé de 17 % en un an.

Une nouvelle structure de rémunération

RS 2022 a aussi été l’occasion de revoir le système de rémunération des commer­ciaux, mais aussi celui des inspecteurs managers performance (IMP), des inspecteurs managers développement (IMD) et des experts. Entamées en novembre 2018, les négociations avec les organisations syndicales représentatives ont abouti, le 24 avril, à la signature de quatre accords collectifs entre la direction et la CFE-CGC. Parmi les changements notables : les structures de rémunération ont été alignées entre les managers et les collaborateurs. Et les taux de commissionnement sont dorénavant différenciés selon les produits, la santé étant par exemple mieux rétribuée que l’habitation.

« Pour un commercial, c’est important d’avoir une rémunération lisible et déplafonnée, autrement dit de construire celle-ci en fonction des efforts qu’il déploie et des résultats obtenus sur le terrain », conclut le membre exécutif de Generali France.

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