Interview de Denis Kessler, le PDG de Scor : « Tout a changé à Scor, sauf le nom ! »

Interview de Denis Kessler, le PDG de Scor : « Tout a changé à Scor, sauf le nom ! »
Denis Kessler, tout juste réélu PDG pour six ans, revient sur son bilan et expose les enjeux pour la réassurance. Il livre son analyse alors que le secteur connaît un premier trimestre de sinistralité exceptionnelle sur fond de crise économique. Pendant ce temps, Scor résiste plutôt bien et se renforce aux états-unis et en réassurance vie.

Quelles sont les conséquences de ce difficile début d’année ?

Ce premier trimestre 2011 n’est pas difficile, il est exceptionnel dans l’histoire de l’assurance. Le Japon a été frappé par un sinistre historique, inédit depuis cent quarante ans, tandis que l’Australie subissait inondations et cyclones, et la Nouvelle-Zélande un nouveau tremblement de terre. Or, selon nos modèles, la probabilité que tous ces événements se produisent en même temps est nettement inférieure à une fois tous les deux cent cinquante ans !

Quelle en est la charge pour Scor?

La charge de la sinistralité est à rapporter à nos fonds propres. Preuve de notre capacité d’absorption des chocs, nous enregistrons une perte inférieure à 2% de nos fonds propres, là où certains acteurs se situent entre 10 et 15%. Notre solvabilité est intacte. D’ailleurs, les quatre agences de notation n’ont changé ni notre note ni nos perspectives.

Concernant les tornades américaines, Scor est-il exposé?

Il s’agit là d’événements du deuxième trimestre pour lesquels notre exposition est très limitée. En traités, nous sommes peu actifs dans cette région des États-Unis sujette aux catastrophes naturelles. Nous préférons l’Upper Midwest, où nous réassurons notamment des petites et moyennes sociétés d’assurances. En business solution, nous n’avons pas connaissance de dégâts majeurs ayant affecté une entreprise industrielle que nous assurons.

Malgré tout, les protections de Scor ont-elles été fragilisées ?

Parce que le groupe a beaucoup souffert au début des années 2000, nous savons que le capital est la chose laplus précieuse. C’est pourquoi, depuis 2003, nous poursuivons notre stratégie dite du «bouclier de capital ». Cela consiste à limiter les capacités sur une zone ou un péril déterminé,à diversifier nos engagements et à mener une politique optimale de rétrocession. Nous avons complété ces pratiques classiques de protection par l’émission récurrente de cat’bonds [obligations catastrophes], par un système de protection globale des risques dans le monde entier et, depuis 2010, par une solution innovante de «capital contingent ». Ces dispositifs nous permettraient d’absorber encore deux catastrophes d’ampleur comparable à celle du Japon sans mettre le groupe en perte sur l’année 2011. D’ailleurs, nous n’avons pas utilisé notre capacité de rétrocession non proportionnelle au premier trimestre.

La catastrophe japonaise a-t-elle perturbé les renouvellements du 1er avril en Asie ?

Cette catastrophe n’a pas été pleinement prise en compte au 1er avril 2011, car les négociations étaient déjà bien avancées. En revanche, des ajustements interviendront en avril 2012. Les assureurs japonais souhaitent que les réassureurs restent au Japon. C’est essentiel pour leurs couvertures. Ils acceptent clairement le principe du partage du sort sur le long terme. Ils construisent une relation dans la durée. Aux renouvellements du 1er avril, qui concernent principalement l’Asie, nous enregistrons une croissance des primes de 13%, avec une nouvelle percée en Inde.

La situation risque-t-elle de peser sur les renouvellements 2012 ?

Le marché a moins baissé qu’on le prétend au cours des années récentes, les conditions sont relativement stables, et, contrairement à ce qui est régulièrement avancé, il n’y a plus de «grand cycle ». En revanche, nous observons une fragmentation du marché, avec un équilibre par ligne de métier et par pays: baisse ou érosion là, hausse ici. Cela dit, je pense que les événements récents auront globalement un impact haussier. En réalité, ce qui a vraiment affecté la réassurance et l’assurance, c’est la baisse
des revenus financiers résultant de la faiblesse des taux d’intérêt.

Faut-il craindre pour l’avenir ?

Je suis confiant. Les années 2000 ont été marquées par la création de capacités nouvelles, la réassurance ayant attiré de nombreux investisseurs alléchés par des promesses de rentabilité élevée. Quelques grands sinistres et une crise financière plus tard, ces capitaux ne vont plus s’investir dans la réassurance, d’autant que les rentabilités espérées par ces acteurs n’ont pas été au rendez-vous. De ce fait, les surcapacités qui contribuaient à déséquilibrer le marché vont se tarir. Et le principe de diversification est enfin pris en compte par les régulateurs et notateurs, ce qui limite les possibilités de nouveaux entrants ne pratiquant qu’une ou deux branches.

Quelles pourraient être les conséquences des mauvais indicateurs économiques ?

Nous avions dit que la fin de la crise serait marquée par la hausse des taux d’intérêt et le retour de l’inflation. Auparavant, nous avions identifié à temps la crise de la dette souveraine. Nous nous sommes donc protégés, par exemple en n’ayant aucune exposition à la dette des pays risqués et en limitant celle des branches longues, très sensibles à l’inflation. D’ailleurs, il faut rappeler que le taux d’inflation des biens assurés est toujours supérieur à celui constatésur l’ensemble des prix à la consommation.

Comment prévenir ce risque inflationniste ?

À l’actif, nous favorisons le roll-over, qui consiste à avoir une duration courte du portefeuille, un cash-flow financier important et récurrent que nous réinvestirons progressivement au fur et à mesure de la hausse des taux d’intérêt, qui va s’amplifier quand le marché aura pleinement anticipé le retour de l’inflation. Au passif, nous avons restreint notre développement dans les branches longues, vers lesquelles nous reviendrons lorsque la situation se sera stabilisée, tout en augmentant notre activité en réassurance vie, qui n’est pas exposée au risque inflationniste. C’est dans ce contexte que s’inscrit l’acquisition du portefeuille mortalité de Transamerica Re.

Pourquoi cette transaction a-t-elle duré si longtemps?

Lorsque l’on rachète non pas une société, mais une partie d’un portefeuille, on doit regarder contrat par contrat. Nous avons mené des due diligences extrêmement approfondies, qui ont mobilisé une équipe importante pendant six mois. Cette transaction, qui porte sur 2,2 milliards de dollars de primes annuelles, est très innovante, avec, notamment, un partenariat avec Aegon pour les quinze prochaines années en matière de financement du portefeuille par lettres de crédit.


Comment va s’opérer l’intégration des équipes ?

Le closing devrait intervenir dans le courant de l’été, mais nous avons déjà préparé l’intégration des équipes–actuellement, 451 personnes dans le monde, principalement aux États-Unis– qui gèrent ces portefeuilles. En effet, contrairement au cas de l’acquisition classique d’une entité, avec toutes ses fonctions dirigeantes, il s’agit ici d’une opération unplug et replug, débrancher-rebrancher, avec très peu de risques d’exécution.

Votre reconduction en tant que président de Scor pour six ans est-elle une consécration ?

Les actionnaires ont reconnu le travail accompli par toute mon équipe pour bâtir un grand groupe global de réassurance, après avoir redressé une entreprise en quasi-faillite il y a huit ans. Il y a eu les acquisitions successives, mais ne négligeons pas les «transformations silencieuses » (1) qui se sont opérées depuis mon arrivée en novembre 2002, poursuivies jour après jour, mois après mois. Qu’il s’agisse de la gouvernance, du risk-management, de la création des hubs [plates-formes] de l’adoption du statut de societas europeas, de l’élaboration du modèle interne, de la gestion d’actifs, de la politique de ressources humaines, nous avons transformé l’entreprise de A à Z. Tout a changé à Scor, sauf le nom! Vous présidez le très discret Global Reinsurance Forum.

Quelle est réellement son action ?

La réassurance ne se pense pas au niveau national, même pas au niveau régional. Elle est par nature globale, et ses enjeux sont mondiaux. Les normes comptables, la prévention des risques systémiques et les règles de solvabilité sont des débats de fond, qui se situent désormais dans des instances supranationales –Forum de stabilité financière, FMI, G20, IASB… Nous voulons être les interlocuteurs de ces instances lorsqu’elles traitent de réassurance.

Est-ce une forme de lobbying ?

La stratégie du «vestibule» ne fonctionne plus. Les débats portent sur des questions de fond, économiques, financières, réglementaires. Il s’agit de disposer d’arguments solides pour participer aux débats et convaincre les policy makers [décideurs politiques]. L’histoire s’accélère, et, en même temps, tous les débats se globalisent. Notre rôle est de faire en sorte que les conditions nécessaires au développement de la réassurance continuent d’être réunies. Il en va de sa capacité à relever les défis du nouvel univers de risques qui émerge.

1.

en référence à l’ouvrage de François Jullien «les transformations silencieuses », Grasset, 2009.

Arrivé à la tête de Scor fin 2002, Denis Kessler vient d’être reconduit pour six ans

  • Diplômé d’HEC, docteur d’état en sciences économiques, agrégé de sciences économiques et de sciences sociales, Denis Kessler, 59 ans, a été président de la FFSA de 1990 à 1997, puis de 1998 à 2002, directeur général et membre du comité exécutif d’AXA(1997-1998), ainsi que vice-président délégué du Medef.
  • Le 4 novembre 2002, il devient PDG du groupe Scor, alors en grande difficulté, et a été renouvelé dans ses fonctions une première fois le 8 mai 2007, puis réélu pour six ans le 4 mai 2011.
  • Par ailleurs, Denis Kessler est administrateur de BNP paribas SA, Bolloré, Dassault Aviation, du Fonds stratégique d’investissement (en France) ; d’Invesco Ltd (aux États-Unis). en outre, il est membre du conseil de surveillance de cogedim sas (en France) et de Yam Invest NV (aux Pays-Bas) ; il est censeur à la Financière acofi sa (en France) et Gimar Finance&cie SCA (en France).

Scor devient n°2 en vie aux États-Unis

  • Au terme de six mois de discussions, qui ont mobilisé une centaine de personnes à certainsmoments, le groupe a annoncé, le 26 avril 2011, l’acquisition du portefeuille mortalité de transamerica Re auprès du groupe Aegon.
  • Montant de l’opération (toujours suspendue à l’accord des autorités compétentes), qui englobe aussi la filiale irlandaise Transamerica International reinsurance Ireland limited (TIRI): 630 M€.
  • Financement : ressources propres et émission éventuelle de dette pouvant aller jusqu’à200m€. la transaction, «en cash et non en titres», se fera notamment sous la forme de contrats de rétrocession entre Aegon et Scor Global life. le portefeuille repris, qui exclut donc les activités de solutions structurées et d’annuités fixes et variables, représente un volume de primes de 2,2 Md$, dont 87% réalisées aux états-Unis, 2% en europe –y compris enFrance– et 11% dans le reste du monde. selon le réassureur français, «les activités de scor Global life et celles de transamerica Re sont tout à fait complémentaires, avec des recoupements limités de leurs fonds de commerce». Grâce à cette opération, scor devrait réaliser un chiffre d’affaires de 8,5 Md€ en 2011, dont 56% en réassurance de personnes et 44% en dommages. par ailleurs, Scor noue une relation stratégique de quinze ans avec Aegon, qui se traduira notamment par des«partenariats commerciaux».

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