Thomas Saunier, directeur général de Malakoff Médéric : « Nous avons la taille critique pour rester indépendant »

Thomas Saunier, directeur général de Malakoff Médéric : « Nous avons la taille critique pour rester indépendant »
Thomas Saunier, directeur général de Malakoff Médéric © Jean Chiscano

Thomas Saunier a été nommé en juin 2016 directeur général du groupe de protection sociale Malakoff Médéric. Un peu plus de huit mois après sa prise de fonction, le successeur de Guillaume Sarkozy livre son premier grand entretien à L’Argus. Cet actuaire, polytechnicien, qui a fait ses armes au sein de CNP Assurances puis de Generali France, explicite le nouveau projet d’entreprise MM20.

Des résultats stables dans un marché difficile

Thomas Saunier : « Nos chiffres 2016 devraient marquer une certaine stabilité, ce qui constitue une bonne performance au regard du contexte. Après une bonne année 2015, le marché de la santé a subi un vrai coup de frein : il est en contraction pour la première fois depuis longtemps. La publication des résultats du secteur devrait révéler de vraies surprises. En cause, la réforme des contrats responsables qui a pesé sur le chiffre d’affaires, la forte concurrence qui tire les tarifs vers le bas et les stratégies d’optimisation entre couvertures individuelle et collective déployées par les salariés dans le cadre de l’ANI. Dans ce contexte difficile, nous avons tout de même une ambition forte en termes de croissance au cours des prochaines années. »

Un nouveau projet d’entreprise

« 2016 a représenté une année très bousculée pour Malakoff Médéric. La spécialisation des deux métiers – retraite complémentaire et assurance – a débouché sur deux organisations distinctes. Nous avons créé la marque MM Courtage. Et puis, comme vous le savez, le groupe a mis fin à son projet de rapprochement avec La Mutuelle Générale, dans lequel les équipes s’étaient beaucoup mobilisées. Il était donc nécessaire et prioritaire de construire un nouveau projet d’entreprise, celui-ci a été validé par nos instances paritaires et mutualistes en septembre dernier. L’objectif de ce projet baptisé MM20 est de préparer l’avenir du groupe à horizon quatre ans et de mettre l’humain au coeur de notre stratégie, en faisant évoluer notre politique de ressources humaines et en apportant des réponses aux enjeux métier dans un environnement marqué par une concurrence accrue du fait de l’ANI, de la fin des clauses de désignation et des taux bas qui poussent les assureurs à se réorienter sur la santé et la prévoyance. »

Se différencier par les services

« Notre métier, c’est la prévoyance et la santé collectives, qui représentent environ 80% de notre activité. Compte tenu de la difficulté croissante de se démarquer sur le contenu des offres et des garanties, Malakoff Médéric fait le pari d’une différenciation par les services, conçus comme des outils de conquête et surtout de fidélisation. Et cette stratégie engagée depuis huit ans, nous entendons bien la renforcer, en visant une utilisation massive des services par nos clients. Ce qui peut avoir une répercussion sur nos tarifs, mais nous ne cherchons pas à mener une politique low cost. Notre offre « Entreprise territoire de santé » compte 5 000 entreprises clientes, et nous en visons 100 000 sur les 200 000 que nous avons en portefeuille. Nous sommes en train de la décliner pour les branches professionnelles. »

Il a dit aussi...

  • ... Sur le groupe prudentiel « Nous serons prêts au 1er janvier 2018. Nous étudions actuellement les avantages et inconvénients respectifs de la Sgaps et de la Sgam. »
  • ... Sur la distribution « Le courtage doit, à terme, représenter 50 % de notre chiffre d’affaires contre un tiers aujourd’hui. Nous sommes déjà à 50/50 pour les affaires nouvelles. »
  • ... Sur la Retraite supplémentaire « À défaut d’un cadre fiscal et de conditions financières adaptés, nous privilégions une approche défensive. »
  • ... Sur la surcomplémentaire « Ce sera un des enjeux majeurs du marché dans les 2 ou 3 prochaines années. Il y a déjà une forte demande en individuel. »
  • ... Sur la branche Hôtels Cafés Restaurants « Nous ne rencontrons aucune difficulté avec le courtier gestionnaire. La fin de la désignation exige simplement un effort commercial de fidélisation. »

 

100 M€ investis dans le digital

« Notre projet d’entreprise prévoit un investissement de 20 M€ par an pendant cinq ans sur le digital et les data, hors prise de participation dans des start-up. Cet engagement financier est destiné à développer la culture du numérique en interne, à renforcer la veille sur les phénomènes de rupture et à revoir nos process sous l’angle du digital. Il s’agit également de posséder un système d’information totalement compatible avec les nouvelles technologies. Mais notre implication dans le digital passe également par des partenariats dans le cadre du développement de nos services. »

Faire évoluer la culture interne

« Le capital humain est le premier levier de compétitivité de l’entreprise. C’est le message que nous portons auprès de nos clients, en leur proposant des services pour préserver ce capital, et c’est également une conviction que nous portons en interne chez Malakoff Médéric. C’est pourquoi notre projet d’entreprise prévoit la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) en 2017, un renforcement du dialogue social et une plus forte responsabilisation des collaborateurs. Le groupe doit faire évoluer sa culture interne. Compte tenu de l’incertitude que le marché traverse, l’entreprise doit, notamment, être très adaptable et nos collaborateurs plus agiles. »

  • 3,8 Md€ Le chiffre d’affaires assurance.
  • 18 % Le poids dans les encaissements en retraite complémentaire Agirc-Arrco.
  • 553 % La marge de solvabilité sous S1, y compris les plus-values latentes.
  • 5 700 Le nombre de collaborateurs du groupe.
  • 2e Le rang de Malakoff Médéric dans le Top 10 des groupes de protection sociale.
    Sources : Rapport annuel 2015 de Malakoff-Médéric – « Classement Argus 2016 des groupes de protection sociale ».

Réduire les coûts de gestion

« Nos frais de gestion sont trop élevés : le projet MM20 prévoit de les réduire de 2 points. Cela passe par une certaine maîtrise de la masse salariale qui représente plus de 50% de nos coûts. Nous ne remplacerons pas tous les départs naturels, cependant le personnel ne sera pas la variable d’ajustement. Nous avons des marges de manoeuvre dans l’optimisation du recours aux prestataires. Certaines tâches peuvent être réinternalisées. »

Des partenariats sous toutes les formes

« Malakoff Médéric est leader en prévoyance et santé collective et le groupe possède la taille critique pour demeurer indépendant. Cependant nous sommes ouverts à tout partenariat gagnant-gagnant et nous souhaitons fonctionner en architecture ouverte avec des alliances sur toute la chaîne de valeur, à l’exemple de Kalivia pour les réseaux de soins ou de l’accord de distribution avec La Banque postale. »

Une nouvelle gouvernance

  • + Un comité de direction générale : cette nouvelle instance, mise en place par Thomas Saunier, « a vocation à piloter l’ensemble du groupe ». Outre le directeur général, le comité est composé des deux directeurs généraux délégués, Yann Charron et Hugues du Jeu, et deux directeurs généraux adjoints, Christophe Scherrer et Michel Estimbre.
  • + Le groupe possède désormais deux comités exécutifs : l’un pour la retraite complémentaire, l’autre dédié à l’assurance.

Optimiser l’intervention de la Sécu et de l’AMC

« Aller vers une répartition optimisée des interventions respectives de la Sécurité sociale et de l’assurance maladie complémentaire, c’est le sens de l’histoire. Par exemple, sur l’optique ou le dentaire, les complémentaires sont en capacité, via leurs réseaux de soins, d’obtenir le meilleur rapport qualité-prix et de diminuer ainsi le reste à charge des assurés. De même, afin d’optimiser l’orientation des assurés dans le parcours de soins, nous avons conçu des applications telles que ComparHospit® qui offre un panorama de 4 800 hôpitaux et cliniques en France et permet à l’utilisateur de choisir un établissement, pour une pathologie ou une intervention données, en fonction d’indicateurs de qualité des soins, d’avis de patients, de durée moyenne du séjour… »

Pas de synergie avec IARD

« Nous ne sommes pas tentés par une alliance avec un assureur IARD, afin de favoriser le multiéquipement. Au sein de l’entreprise, les interlocuteurs en assurance de personnes diffèrent totalement de ceux en charge des couvertures dommages. Dès lors, quelles synergies déployer, alors même qu’elles sont déjà difficiles à trouver pour les différents segments de la protection sociale complémentaire ? »

Propos recueillis par Olivier Baccuzat, François Limoge, Gwendal Perrin et Nicolas Thouet

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