[DOSSIER] La gestion des contrats santé 2/3

Le choix de l'externalisation

Le choix de l'externalisation
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Le choix de l'externalisation
Pierre Marmoud, senior manager chez Optimind, société de conseil en actuariat et gestion des risques © DR
Le choix de l'externalisation
Olivier Raimbault, directeur général de Mutuelle bleue © DR
Le choix de l'externalisation
Patrick Duhutrel, directeur du Cetip (tiers payant Santé-Pharma), de iSanté et de Hosta © DR
Dans bien des cas, les assureurs n'ont pas économiquement intérêt à gérer en interne leurs contrats santé. La sous-traitance de tout ou partie du portefeuille présente de nombreux avantages, à condition de prendre certaines précautions.

Déléguer ou conserver la gestion ? C'est une question que tous les acteurs de l'assurance santé se posent. La réponse est rarement simple, tant il y a de facteurs à prendre en compte... Certains délèguent la gestion de tous leurs contrats, d'autres la réservent à certains produits ou segments de marché. « À chaque fois, il convient de s'interroger sur l'opportunité, en termes de coûts, à déléguer ou non sa gestion », résume le vice-président de Kadris consultants, Laurent Grouas.

La première interrogation tient à la volonté - et à la capacité - d'investir dans un système d'information, qui exigera une maintenance régulière pour demeurer conforme aux évolutions réglementaires. Certains acteurs, comme les mutuelles, se regroupent pour répartir les investissements et les charges sur une base plus importante.

Ces mutualisations vont de l'union de gestion... à la fusion. Ainsi, la Mutuelle générale des cheminots a créé, en 2009, le Centre de gestion mutualiste partagé (CGMP), qui prend également en charge les opérations de la Mutuelle nationale du personnel d'Air France, et elle se dit prête à accueillir d'autres mutuelles qui veulent survivre et rester indépendantes. La fusion offre aussi, souvent, l'occasion de ne conserver qu'un seul système d'information. Cependant, cette opération prend du temps et nécessite un investissement important. « Actuellement, nous avons quatre systèmes d'information différents. Les faire converger nous prendra trois ou quatre ans », confirme Jacques Février, membre du comité de direction d'Adréa, fruit de la fusion de huit mutuelles.

« Nous n'avons pas d'a priori conceptuel quant à l'externalisation de la gestion. Notre arbitrage se fait en fonction des circonstances commerciales ou économiques. Historiquement, une partie de la gestion de nos contrats santé était externalisée. Cette décision a été prise dans un contexte de fort développement de l'entreprise. Nous n'avions pas les ressources nécessaires pour absorber en interne ce surcroît de travail, et les investissements nécessaires auraient été trop importants. Lorsque nous avons perdu une partie de l'activité du régime obligatoire des indépendants, la flexibilité de l'externalisation nous a permis de réinternaliser la gestion de ces contrats et, ainsi, de sauvegarder des emplois. Aujourd'hui encore, la délégation nous permet de gérer les pics d'activité : c'est une variable d'ajustement. »

Olivier Raimbault, directeur général de Mutuelle bleue

Les nouveaux arrivants, comme les bancassureurs ou les courtiers en ligne, préfèrent en général ne pas investir. « Cela n'est pas économiquement intéressant pour notre taille de portefeuille d'avoir notre propre système d'information. En deçà d'un million de contrats, l'amortissement des coûts d'acquisition et de maintenance d'un système d'information propriétaire nous semble difficile », tranche Lionel Féraud, directeur du marché des particuliers chez Pacifica. Cette filiale de Crédit agricole assurances (530 000 contrats santé) a donc créé Sopresa, une société commune avec le groupe de protection sociale Aprionis, spécialisée dans la gestion.

Des organismes complémentaires peuvent assurer la gestion de certains de leurs produits et la déléguer pour d'autres. « Par exemple, on peut externaliser les contrats qui génèrent des surcoûts de gestion, qui entrent en run-off ou qui nécessiteraient de modifier l'organisation pour de faibles volumes », explique Laurent Grouas. C'est le cas de la MGEN pour les contrats collectifs qu'elle distribue en direct depuis trois ou quatre ans. « N'ayant pas encore une taille suffisante sur ce marché, nous en avons externalisé la gestion, car, si le remboursement des prestations est le même qu'en individuel, la gestion des contrats et des cotisations est différente », note la directrice des opérations, Clotilde Saïdi. Autre exemple : la Mutuelle Mieux-être a délégué à Mutua gestion tous les contrats santé prévoyance souscrits par les PME-PMI.

La gestion pour compte de tiers, même si elle est minime par rapport à la délégation auprès du grand courtage, semble se développer. « Cela fait trois années de suite que nous doublons notre activité et, en 2011, ce sera encore le cas » se réjouit Renaud Raynal, président de Mutua gestion (100 000 bénéficiaires). Même constat chez Mercer, dont le portefeuille est de 110 000 assurés : « Il y a de plus en plus d'appels d'offres, de la part d'assureurs, mais aussi de distributeurs, et notamment de courtiers qui font de la vente en ligne », remarque le directeur adjoint de la branche santé prévoyance du courtier, Bertrand Robert.

Compagnies, mutuelles, courtiers, éditeurs de logiciels cherchent ainsi à rentabiliser au plus vite leurs investissements. « Pour atteindre la taille critique de 1 million de personnes assurées, partager notre plate-forme de gestion de contrats dans le cadre d'échanges ou de partenariats pourrait être une éventualité », reconnaît ainsi le PDG d'Aviva assurances, Claude Zaouati.

Si beaucoup songent à aller sur ce marché, « bien souvent, les systèmes d'information ne sont pas adaptés. Ils n'ont pas été conçus pour se connecter avec d'autres systèmes de souscription », prévient le responsable du secteur assurances d'Accenture France, Jean-François Gasc.

« Nous constatons que pour gagner en compétitivité, les acteurs équipés de leur propre usine de gestion cherchent à optimiser leurs processus en matière de qualité du service, de coûts de gestion, de délai de lancement de nouvelles offres, etc. La mise en oeuvre de services externalisés sur tout ou partie du périmètre peut donc les intéresser. De leur côté, les acteurs sans "usine de gestion" que sont la majorité des courtiers, les nouveaux entrants, ou les assureurs individuels se diversifiant vers le collectif recherchent des plates-formes pour confier la gestion des prestations santé, voire la totalité du processus. Ils ont des besoins de gestion déléguée plus "complète" de portefeuilles actifs, en run-off ou dans le cadre du lancement de nouvelles offres. Chaque acteur compose son "mix" de services de gestion externalisés afin de répondre à des besoins réguliers ou ponctuels vers des opérateurs de plus en plus spécialisés. La gestion pour compte de tiers est donc un marché porteur. »

Patrick Duhutrel, directeur du Cetip (tiers payant Santé-Pharma), de iSanté et de Hosta

Toutefois, le choix de la sous-traitance demande certaines précautions. « Lorsqu'on externalise sa gestion, il faut être vigilant. Nous avons un service, constitué d'une quinzaine de collaborateurs, pour contrôler les gestionnaires. Il faut également s'organiser pour être capable de répondre aux questions de ses prestataires en temps voulu », conseille le directeur technique de D et O, Christian Bouvard, qui travaille avec trois ou quatre courtiers et une demi-douzaine de gestionnaires indépendants. Contrairement à Pacifica, qui a choisi de disposer d'une image complète des opérations de gestion effectuées par son sous-traitant Sopresa, D et O, pour des raisons de coût, a préféré ne faire remonter que les données dont il estime avoir besoin.

Quoi qu'il en soit, les contrats doivent lister très précisément les informations que devra délivrer le prestataire, mais aussi le niveau de service attendu. « Il faut imposer d'avoir des indicateurs comme le nombre de prestations traitées en automatique et en manuel, les délais de liquidation, le nombre de prises en charge, la proportion d'opérations passant par le système de télétransmission Noémie, les taux de conventionnement avec les professionnels de santé... », énumère Charles Deffains, senior manager chez Deloitte conseil assurance. En effet, trop souvent encore, les moyens pour évaluer la qualité du service délivré par le prestataire font défaut.

Pour bien peser sa décision...

Les avantages :

  • Pas d'investissement en système d'information, ni équipes dédiées à la gestion.
  • Maîtrise des coûts.
  • Souplesse de mise en oeuvre, notamment pour les pics d'activité.
  • Possibilité de se concentrer sur la conception et la vente des produits.
  • Mise en concurrence des différents acteurs.

Les inconvénient :

  • Risque de perdre la maîtrise de la relation clients, donc la bonne connaissance de leurs besoins.
  • Réduction de la visibilité sur les risques opérationnels.
  • Consommation de fonds propres si le risque de la délégation n'est pas maîtrisé (Solvabilité 2).

Pierre Marmoud, senior manager chez Optimind, société de conseil en actuariat et gestion des risques

« Le danger principal est de perdre le contrôle direct de certains risques »

 

Quels sont les risques à externaliser sa gestion ?

Plus on délègue une activité, plus on perd le contrôle sur les risques liés, aussi explicite que soit la convention sur la gestion du risque par le délégataire. Par exemple, pour le paiement des prestations, les conditions contractuelles seront-elles bien comprises et bien appliquées par les agents du prestataire ? Ceux-ci ont aussi la charge de dépister les erreurs de saisie et même la fraude. Par exemple, il incombe au délégataire de vérifier que les deux verres d'une paire de lunettes font bien l'objet de deux actes distincts, ou que la prescription d'une prestation de nature esthétique n'a pas un caractère douteux.

 

Quel sera l'impact de Solvabilité 2 ?

Déléguer la gestion de ses contrats constitue donc une perte mécanique de visibilité sur certains risques opérationnels, mais aussi sur certaines données, leur qualité et leur segmentation. La délégation génère également un risque de contrepartie lorsque les délégataires encaissent les cotisations. Plus généralement, Solvabilité 2 contraint l'assureur à un contrôle accru de ses risques, contrôle dont il répond sur ses fonds propres. Cela constitue donc un challenge de taille pour les délégataires.


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