Bernard Jeannot, président de Triangl’ : « Le réseau repart en conquête »

Bernard Jeannot, président de Triangl’ : « Le réseau repart en conquête »

Generali France va mieux. Au titre de l’exercice 2015, la compagnie a versé 200 M€ de dividende à sa maison mère. Les mesures prises par Generali France pour redresser la barre portent leurs fruits. Le ratio combiné qui s’était dégradé (105,5 % en 2013) flirte avec l’équilibre (100,2 % fin 2015). Mais sur le terrain, les décisions prises ont eu des conséquences importantes sur les agents généraux. Bernard Jeannot, président de Triangl’, leur syndicat, fait le point.

Comment se porte le réseau des agents Generali France ?
L’ANI a été un catalyseur pour le réseau. Cela a créé une dynamique qui nous avait fait défaut ces dernières années. En se positionnant sur le marché de la collec­tive santé, les agents ont repris conscience de leur rôle commercial, ce qu’il avait fini par oublier parce que ces cinq dernières années, ils les ont passées à contrer les effets des mesures de redressement prises par la compagnie et à lutter pour ne pas perdre de clients.

Comment a évolué le réseau pendant cette période ?
Le nombre d’agents a baissé à cause de la pyramide des âges et des départs en retraite. Tous n’ont pas été remplacés. Et il y a aussi eu des révocations au-delà des normes habituelles, mais cela a fini par se tasser. C’est sur l’activité que les conséquences des mesures de redressement ont été importantes. En cinq ans, le réseau a perdu 20 % de chiffre d’affaires, soit 300 M€. Avec pour effet des licenciements de salariés ou des départs. Au total, 300 collaborateurs d’agence ont disparu.

Quelle a été l’origine de ces difficultés ?
À mon sens, la gestion de l’épargne a été mal contrôlée par la compagnie. Cette activité a ensuite été mise à mal par la crise de 2008. D’où les mesures de redres­sement prises ensuite par la direction, y compris en IARD – l’activité principale des agents – afin de générer davantage de renta­bilité.

Parmi ces mesures, il y a eu les baisses de commissions versées aux agents en auto et en MRH, que le syndicat a acceptées…
L’accord de 2012 sur les baisses de commissions devait se tradui­re par des gains de productivité. En le signant, je pensais que les agents pourraient, en contrepartie, obtenir plus de délégation et retrouver de la réacti­vité au niveau commercial. Mais cela n’a rien changé parce qu’à ce moment-là le marché s’est durci à cause de la crise.

Plus que la baisse des commissions, ce qui a pénalisé le réseau c’est la restructuration de l’activité IARD et les fortes majorations tarifai­res. Quand les revalorisations de primes sont décalées par rapport au marché, les assurés font jouer la concurrence, surtout en pério­de de crise écono­mique.

L’arrivée d’Éric Lombard en 2013 a-t-elle changé la situation ?
Éric Lombard a manifesté une vraie volonté de relancer le réseau. Mais aujourd’hui, les compa­gnies – Generali comme d’autres – hésitent à ouvrir la produc­tion pour ne pas risquer de dégrader les résultats. Sur le terrain, les agents vont chercher des affaires et en décrochent. Les résiliations baissent… Mais sur les stocks revalorisés, les primes moyennes sont plus basses. En montant, les taux de couverture des agences ne sont toujours pas à l’équilibre.

Le réseau est-il tiré d’affaires ?
Le réseau repart en conquête, mais sur un marché devenu très difficile. Or, pour maintenir leur compte d’exploitation pendant la période de redressement, des agences ont licen­cié ou n’ont pas remplacé des collaborateurs qui partaient. Les agents repartent de l’avant, oui, mais avec des effectifs en baisse.

Quelles sont les perspectives aujourd’hui ?
J’ai proposé à la compagnie un projet pour préparer les années à venir en tenant compte des évolu­tions du métier. À mon sens, cela doit passer par une restructuration des agences. Certains agents préfèrent confier la gestion des sinistres à la compagnie pour orienter leur organisation vers la prospection commerciale. Dans ce cas de figu­re, leurs collaborateurs qui géraient les sinis­tres doivent pouvoir bénéficier de formations pour acquérir des compétences commer­ciales.

Le réseau Generali France

  • 950 agents en 2011
  • 700 agents en 2015

La gestion de sinistres est pourtant perçue comme une fonction-clé en agence...
Confier la gestion de sinistres à la compagnie était encore un sujet tabou il y a quelques années. Ce n’est plus le cas. Les agents sont prêts à sauter le pas si cela leur permet de dégager du temps commercial, si le service est de qualité et si des moyens sont mis en place pour qu’ils puissent rester informés de la situation de leurs clients. À ce stade, 70 agents ont déjà opté pour cette solution, moyennant finance.

La prospection par la compagnie pour le compte des agences peut-elle être une solution ?
Pourquoi pas, si cela ne dégrade pas la relation clients et donne des résultats. Or, les dernières tentatives de Generali France en la matière n’ont pas été concluantes. Sa plateforme télépho­nique, créée en province, a effectué plus de 3 000 appels sortants afin de vendre des garanties accident de la vie pour le compte de 28 agences. Résultat : 14 contrats souscrits !

Et le numérique dans tout ça ?
Avec Internet, les compagnies ont tendance à proposer des produits low-cost, avec possibilité de souscrire des options, mais sur une base de commissionnement moins importante pour les agents. Ce dont j’ai peur, c’est que ces offres finissent par remplacer les produits classiques ce qui aurait pour résultat de réduire la rémunération des agents… Un risque pour ceux dont l’activité reste centrée sur les particuliers.

Quelle est votre priorité pour votre prochain mandat ?
Engager la restructuration des agences par la formation et mettre en place le projet Valeur partenaire. Par le passé, nous dispo­sions d’un statut – l’agence de plein exercice (APE) – qui permet­tait à certains agents, surtout ceux à la tête de grosses structures, de bénéficier d’autonomie en termes de souscription. La disparition de ce système a tiré tout le réseau vers le bas.

Il nous faut aujourd’hui retrouver un moyen de valoriser les agences qui se développent de façon rentable. C’est ce que j’appel­le la « valeur partenaire », un statut qui permettrait aux agents méritants de bénéficier de délégations, quelle que soit la structure de leurs agences et quels que soient les marchés sur lesquels ils évoluent. Nous sommes en discussion sur ce sujet avec la compagnie.

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