Comment réduire les coûts de gestion

Dans un contexte de forte augmentation des primes et des frais d'acquisition, les organismes complémentaires d'assurance maladie et les courtiers tentent de réduire leurs coûts de gestion. Au programme : automatisation des flux, rationalisation des usines de gestion et dématérialisation de la relation avec le client.
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Comment réduire les coûts de gestion
Marianne de Cidrac, directrice de la gestion individuelle de la Mutuelle générale

Le marché de l'assurance santé est encore très rentable. « En 2010, le rapport sinistre sur prime moyen du marché était de 77. Il est même parfois de 65 en individuel. Cela veut dire que les acteurs, avec 35% de marge brute, ont encore de quoi couvrir leurs frais de gestion. Cependant, ils n'en ont plus pour longtemps ! Les primes moyennes sont devenues trop importantes... », prévient Michel Collombet, associé du cabinet Eurogroup Consulting. Il est donc nécessaire de réduire les coûts de gestion, lesquels représentent en moyenne 5 à 15% des primes hors taxes. Dans le même temps, le niveau de qualité de service doit être maintenu, afin de conserver les assurés. Or, à la différence des autres branches de l'assurance, les organismes complémentaires ont un très grand nombre de sinistres à rembourser, donc d'opérations de gestion. « Avec la suppression des délais de carence, le risque santé devient le seul domaine où un assureur est certain d'avoir un sinistre dans le mois qui suit la signature du contrat ! », souligne Jean-François Poletti, associé de Deloitte conseil, chargé des assurances de personnes. Swiss Life, par exemple, estime rembourser en moyenne 50 actes par contrat et par an. En 2010, avec 410 000 bénéficiaires, Verspieren a créé ou modifié 400 000 adhésions et traité 2,8 millions de décomptes de sécurité sociale.

Face à de tels volumes, les opérateurs doivent réussir à automatiser au maximum le traitement des remboursements. Les télétransmissions Noemie et l'informatisation du tiers payant y aident beaucoup. « Il faut tendre vers 85 ou 90% des échanges automatisés. Les meilleurs complémentaires sont déjà au-dessus de 90% », note Jean-François Gasc, responsable du secteur assurances d'Accenture France. « Nous devrions réussir à atteindre 95%. Pour les 5 % restants, la solution est davantage du ressort de nos partenaires du régime obligatoire ou des professionnels de santé », souligne le directeur général de Swiss Life prévoyance et santé, Henri Laurent. Pour atteindre des taux d'automatisation supérieurs à 90%, mieux vaut prendre en compte les contraintes de gestion dès la conception des offres. Or, pour se différencier de leurs concurrents, les complémentaires proposent des prestations qui ne sont plus calquées sur les nomenclatures de la Sécurité sociale, ce qui impose souvent le retour à des circuits de gestion papier...

« Jusqu'en janvier 2011, chacune des 104 sections prenait en charge la gestion de ses contrats. Actuellement, nous la regroupons dans 50 centres, et certains salariés sont donc dédiés au back-office. Nous souhaitions préserver l'emploi local à tout prix, et éviter de contraindre les salariés à une mobilité géographique. Si nous les y avions contraints, un certain nombre seraient partis, et la qualité de service en aurait pâti. Nous ne voulions pas perdre leurs compétences, car il faut deux ans pour qu'un gestionnaire soit à l'aise sur le régime obligatoire... Ce début de centralisation va nous faire gagner en productivité et en qualité de service. Les collaborateurs deviennent plus spécialisés, donc plus rapides. Au fur et à mesure des départs naturels, nous espérons réduire le nombre de centres de gestion, en ne recrutant que dans ceux où les équipes sont déjà importantes. »

Marianne de Cidrac, directrice de la gestion individuelle de la Mutuelle générale

Pour tenter de limiter ces échanges « physiques » et obtenir à la source l'information qui permettra l'automatisation de certaines de ces prestations, « le tiers payant s'organise désormais par Webservices, directement depuis le poste de travail du professionnel de santé », souligne la directrice innovation et services de iSanté, Françoise Piqué Le Cun.

Les opérateurs de tiers payants signent également des accords avec les opticiens, les dentistes et le secteur hospitalier, afin de mettre en place des portails Internet permettant des prises en charge automatiques. « Aujourd'hui, dans l'optique, près de 80% des demandes de prise en charge sont effectuées en ligne via notre opérateur de tiers payant. Nous commençons à étendre ce dispositif au dentaire », souligne le directeur des assirances de risques d'AG2R-La Mondiale, Pascal Broussoux. Cela permet de vérifier en direct les droits de l'assuré, limitant ainsi les risques d'indus ou d'anomalies, et cela évite aussi d'avoir à ressaisir les données. « L'opticien qui passe par le portail peut réclamer le paiement à travers ce dernier. Cela permet d'automatiser complètement l'optique, en dématérialisant également le paiement et la facture », explique le directeur adjoint de la branche santé prévoyance de Mercer, Bertrand Robert.

Certains organismes complémentaires, à l'image de Generali, externalisent la saisie de facture papier chez leur opérateur de tiers payant. D'autres, comme la Mutuelle générale et la MGEN, qui gèrent également le régime obligatoire, ont lancé des plates-formes de numérisation avec reconnaissance optique. « Selon le type de documents, le taux de reconnaissance est plus ou moins bon. Les feuilles de maladie, qui sont normées, donnent d'assez bons résultats. Pour les factures, il y a des modèles différents, et cela coûte cher », précise Yann Querné, consultant chez Capgemini Financial Services.

En parallèle, la gestion est de plus en plus regroupée dans des centres dédiés. Objectif : rationaliser les processus et générer des gains de productivité en spécialisant les gestionnaires. Les tailles et les organisations de ces centres diffèrent d'une complémentaire à l'autre. Certaines, comme la MGEN, emploient plus de 150 salariés, alors que d'autres, comme Mercer, limitent les effectifs à 50 ou 60.

« Dans le monde de l'entreprise, nous tentons de dématérialiser le plus possible les échanges, par exemple les bordereaux de cotisation », explique Pascal Broussoux. En individuel, il serait nécessaire de convaincre les assurés d'effectuer leurs changements d'adresse ou de coordonnées bancaires directement sur Internet...

« En santé, la pression de la concurrence est forte, et elle s'accroît encore avec l'arrivée de nouveaux intervenants. En cinq ans, les coûts d'acquisition ont progressé de 12 à 15%, alors que la durée de détention des clients devient de plus en plus faible. Il faut donc réussir à baisser les coûts de gestion administrative, afin de réinvestir les sommes économisées dans les services qui seront réellement différenciants. Et cela sans altérer la qualité du service délivré... Au cours des trois dernières années, nous avons réussi, sur le périmètre Vauban-Humanis, à réduire les coûts de gestion administratifs de 3 à 5% par an. Et nous devons continuer. Actuellement, ils représentent entre 4,5 et 5% de nos cotisations hors taxes. »

Philippe Trémoureux, directeur assurances de personnes Vauban-Humanis chez Humanis

Autre axe de travail, « baisser le nombre de décomptes papier envoyés par La Poste, en utilisant de nouveaux supports comme Internet, le courriel ou le téléphone mobile », explique le responsable de la gestion pour les assurances collectives d'Axa France, Didier Persyn. En effet, l'éditique et l'affranchissement constituent le troisième poste de coût après les salaires et les locaux. Cependant, les complémentaires ont du mal à motiver leurs assurés... À la MGEN, par exemple, qui envoie 83 millions de décomptes papier chaque année, seuls 140 000 adhérents ont choisi de recevoir leurs décomptes par courriel. « C'est décevant. Nous allons renouveler les campagnes d'information sur ces services. Les plates-formes téléphoniques ont également la consigne de rappeler aux assurés qu'ils ont la possibilité de s'abonner au service de décompte en ligne », explique la directrice des opérations, Clotilde Saïdi. Si beaucoup d'efforts ont été faits sur l'automatisation des flux, il reste donc encore d'importantes marges de manoeuvre sur le volet de la relation client.

Michel Collombet, associé au sein du cabinet Eurogroup consulting

« Le concept de taille critique n'a guère de sens »

 

Que pèsent les coûts de gestion ?

Selon les acteurs, ils représentent entre 5 et 15% des primes hors taxes. Souvent, la différence vient de ce que les fusions ont été digérées ou non... Lors des rapprochements, les mutuelles et institutions de prévoyance, qui détiennent 75% de la branche santé, ont pour mot d'ordre « Pas de casse sociale ». Cet objectif louable se confond souvent avec l'immobilisme : on ne touche à rien, et les entreprises se transforment en mille-feuilles complexes. Par ailleurs, la localisation géographique de centres de gestion dans des bassins d'emploi peu porteurs pose souvent problème si elle n'est pas accompagnée.

 

La taille est-elle un atout pour baisser ses coûts de gestion ?

Dans l'assurance, ce n'est pas parce qu'on est plus gros qu'on est plus efficace ! Un back-office de 500 personnes n'a pas nécessairement de meilleurs coûts de gestion qu'un back-office de 50 personnes. Si la taille permet de faire face aux coûts d'investissement, notamment dans les systèmes d'information, les frais d'exploitation ont, en général, tendance à augmenter. Le concept de taille critique en matière de coûts de gestion n'a donc guère de sens.

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