Covéa : de la Sgam au groupe

Covéa : de la Sgam au groupe
LAETITIA DUARTE Michel Gougnard

À la tête de Covéa AIS depuis 2006, Michel Gougnard pilotera en février la direction des ressources humaines et de la communication interne au sein d'une gouvernance centralisée. En tête de sa feuille de route figure la mise en oeuvre d'un statut commun aux 22 000 salariés du groupe.

GOUVERNANCE

Le 21 octobre, Covéa a franchi une nouvelle étape dans la construction d'un groupe en complétant sa gouvernance (lire encadré). Les trois mutuelles (GMF, Maaf et MMA) ne seront-elles pas reléguées au rang de simples marques ?

Le pouvoir reste aux mutuelles, qui conservent la primauté institutionnelle au sein de la Sgam (société de groupe d'assurance mutuelle). La primauté stratégique de Covéa s'exerce désormais au niveau de Covéa Coopérations et celle opérationnelle au niveau des enseignes, qui deviennent autant de marques.

Pourtant, cette étape ne s'apparente-t-elle pas à une fusion de fait ?

Vu de loin, cela peut ressembler à une fusion-absorption. Cela n'a rien à voir. Coopérer, c'est faire à plusieurs ce que chacun ne ferait pas seul. Il y a cependant une condition : que chacun abandonne une part de sa souveraineté. La grande différence est là. Dans une fusion-absorption, il y a un vainqueur et un vaincu. Pas chez Covéa.

Autre observation : la perte de souveraineté n'étant pas une posture naturelle, elle exige, en contrepartie, une gouvernance appropriée, unique et légitime. Rappelez-vous les propos de Georges Clemenceau : « Quand on est plusieurs à diriger, il vaut mieux être un nombre impair pour décider, et trois, c'est déjà trop. »

L'une des conditions de réussite des coopérations consiste à faire confiance au maximum aux managers en les incitant à trouver ce que l'on appelle « la quatrième voie », qui est une solution de progrès innovante pour les trois marques. Il n'est pas imaginable qu'un groupe à 20 % de part de marché propose des solutions identiques à celles de l'époque où il ne pesait qu'autour de 5 %.

Dans un secteur de l'assurance transformé par le digital, quelles seront les priorités stratégiques de Covéa ?

Covéa a deux objets : la prospérité des mutuelles et le service aux assurés. Les deux se nourrissent réciproquement. Au cours d'un récent séminaire à Bordeaux, Thierry Derez [le PDG de Covéa, NDLR] a expliqué que nous avions deux défis : Solvabilité 2 (du point de vue organisationnel et financier) et la compétitivité face aux bancassureurs et aux pure players sans intermédiation. Dans nos choix stratégiques à venir, nous allons miser sur nos atouts que sont la science du risque, notre santé financière, nos trois marques, la taille et notre rapport au temps. À la différence des sociétés cotées, il nous est plus facile d'envisager l'investissement sur le moyen ou le long terme.

STATUT COMMUN

En février, vous quitterez Covéa AIS pour prendre la direction générale ressources humaines et communication interne, avec comme feuille de route la création d'un statut commun des collaborateurs. Pourquoi cette volonté d'uniformiser ?

Auparavant, nous étions chacun chez soi, ensemble par exception. Depuis 2013, nous devenons tous ensemble, et chez soi par exception. Quatre raisons ont conduit Thierry Derez à me demander d'étudier la faisabilité d'un statut commun. D'abord par équité. Vous avez des salariés qui fournissent le même travail et le même résultat dans les trois maisons et qui sont récompensés différemment. C'est le cas, notamment, des responsables régionaux réseaux auto (3RA) de GMF, Maaf ou MMA dont les variables de rémunération sont propres à chaque enseigne alors que leur contribution est strictement identique.

Deuxième raison : l'efficacité. La pluralité des statuts entre enseignes (frais de déplacement, congés, règles d'absentéisme) affecte la capacité des managers à répartir les charges de travail. Autre enjeu : les économies. Il y a un potentiel dans les coûts d'outils comme les logiciels de gestion du personnel et de la paie. Dernière raison : l'épanouissement des collaborateurs, afin de faciliter leur mobilité géographique et/ou métier. Lorsque la mobilité territoriale ou de spécialité professionnelle exige de changer d'enseigne, nous procédons à des ajustements personnalisés dont la répétition peut, à terme, polluer le paysage des situations individuelles.

Justement, sur la base de quel référentiel comptez-vous harmoniser ? Par le haut ou par le bas ?

Le chantier n'est toujours pas ouvert. En revanche, ce qui est certain, c'est que nous ne pouvons pas, sous prétexte de facilité, niveler par le haut et prendre le risque de mettre le groupe Covéa en danger. Nous ne disposons pas de marges de manoeuvre qui nous permettent d'absorber ce type de nivellement.

Comment les instances représentatives du personnel sont-elles associées ?

Avant d'évoquer la concertation avec les instances représentatives du personnel, il nous faut franchir deux étapes préliminaires. D'abord après recueil des avis des comités d'entreprise (CE) sur les organisations en projet, nous allons créer la direction générale ressources humaines et communication interne. Dans un second temps, il nous faut mettre au sein de cette direction générale les organisations existantes RH et communication interne en configuration groupe, ce qui nécessitera également des avis des CE. C'est après cela, probablement à la fin du premier semestre 2015, que nous serons en mesure d'ouvrir le chantier du statut commun.

Le statut commun s'accompagnera-t-il d'une remise à plat des accords ?

Plusieurs scénarios sont possibles selon les réponses à un grand nombre de questions : périmètre du statut, environnement juridique employeur...

Comment comptez-vous renforcer le sentiment d'appartenance ?

Le renforcement d'un sentiment d'appartenance passera par un usage approprié des différents canaux de contact que sont l'intranet, l'événementiel (réunions de l'encadrement) et les publications écrites. Mais on ne peut pas se contenter de discours. On ne peut pas développer ce sentiment en se contentant de la RH ou de la communication. L'un est le haut-parleur de l'autre. Les deux fonctions sont liées. C'est maintenant que se joue la prise de conscience de cette appartenance commune. Nous ne pouvons pas prendre le risque de ne pas être cohérents entre notre discours et la manière dont nous conduisons le changement à travers les pratiques managériales, les outils et la gestion des carrières.

GESTION DE SINISTRES

En lançant le plan Horizon 2020 chez Covéa AIS, vous faites le pari d'une transformation profonde de la gestion des sinistres. Quels en sont les fondements ?

Deux moteurs hyperpuissants, irréversibles dans leurs effets et redoutables dans leur association, seront à l'origine des changements qui se préparent autour du métier de gestion de sinistres et, au-delà, de l'activité assistance et protection juridique. Le premier, c'est l'internaute, dont nous n'avons à ce jour qu'un vague aperçu de ce que sera son impact à maturité. Aujourd'hui, ils sont autour de 1 % à déclarer leurs sinistres par Internet. Lorsqu'ils seront seulement 10 %, leur impact sur la réduction de nos charges sera considérable. Le second moteur, ce sont les nouvelles technologies, et tout particulièrement celles qui concernent la dématérialisation de l'image. Le sens de l'histoire est que l'internaute et la machine se substitueront au gestionnaire pour un certain nombre de tâches à basse valeur ajoutée, comme nous l'avons observé dans la gestion des bris de glace auto.

Les directions indemnisations des compagnies doivent-elles redouter ces mutations ? Comment le marché peut-il en tirer un avantage concurrentiel ?

Le choix du marché consistera à savoir si l'on pense que la réduction des charges de gestion constitue une opportunité de réduire les frais généraux ou si les disponibilités récupérées peuvent être mises à profit pour ce que je considère comme étant l'exercice du vrai pouvoir de la gestion de sinistres, et qui n'a jusqu'à ce jour pas vraiment été exploité par les sociétés. Ceux qui occuperont le devant du peloton dans quelques années seront ceux qui auront su s'appuyer sur la gestion des sinistres pour augmenter leur chiffre d'affaires et réduire la charge indemnisation.

Quelle sera la vision de la gestion de sinistres de Covéa après 2020 ?

La charge sinistres correspond à la multiplication du coût moyen par le nombre de sinistres. Nous avons réduit les coûts moyens principalement sur la relation fournisseurs (réparateurs, prestations d'avocats, d'experts...) et les recours. Or, la gestion des sinistres peut contribuer à la réduction des fréquences et, ce qui est rarement évoqué, à la diminution du montant des dommages, donc des coûts moyens, par une meilleure sélection des risques et des actions de prévention. À ce titre, le gestionnaire de sinistres peut jouer un rôle fondamental en approvisionnant les directions techniques de données que seul lui ou l'expert sont en mesure de récupérer. Quand, ensuite, les directions techniques en ont fait le meilleur usage pour tarifer, rédiger les contrats, établir des règles de sélection, le gestionnaire peut alors tenir un rôle aussi très décisif : celui de contrôler l'application des règles de surveillance des risques grâce aux facilités que lui offre la relation sinistres pour entrer dans « l'intimité » assurantielle du client.

Pourquoi l'horizon 2020 ?

Ce n'est pas la date d'arrivée, mais la date de départ des actions qui devra faire la différence demain. Cinq ans d'ici à 2020, c'est le temps que réclament les grands chantiers de transformation pour aboutir si on les lance en 2015 : refonte des systèmes d'information, changements des processus de base, réforme des postes de travail, synergies coopératives...

À partir de 2020, nos charges de travail deviendront un solde que j'anticipe comme négatif entre des activités supplémentaires, peut-être liées à la réglementation à de nouveaux risques et produits, et la disparition de tâches demain exécutées par la machine, par le client via Internet et par des prestataires tels que les experts.

LA STRATÉGIE DÉSORMAIS CENTRALISÉE

La nouvelle organisation de la Sgam décidée en octobre se traduit par le transfert de la stratégie des mutuelles au niveau de Covéa Coopérations. La direction générale assurances, dirigée par Christian Baudon, a été renforcée par trois autres directions : - marché IARD des particuliers, confié à Valérie Cohen ; - marketing et transformation stratégique, à Antoine Ermeneux ; - assurance vie, dirigée par Édouard Vieillefond.

Emploi

KAPIA RGI

Chef de Projet Assurance-Vie H/F

Postuler

KAPIA RGI

Ingénieur Développement PHP5/ZEND (H/F)

Postuler

+ de 10 000 postes
vous attendent

Accéder aux offres d'emploi

APPELS D'OFFRES

Services d'assurances

EDPAMS Jacques Soudille

27 mai

08 - Belleville-et-Châtillon-sur-Bar

Marché de crédit Bail (véhicules et matériel) 2019.

Espaces Cauterets

26 mai

65 - CAUTERETS

Proposé par   Marchés Online

Commentaires

Covéa : de la Sgam au groupe

Merci de confirmer que vous n’êtes pas un robot

Votre e-mail ne sera pas publié