[DOSSIER] Rendez-vous de septembre 2016 : la réassurance en [...] 9/9

Entretien avec Denis Kessler : « la croissance n'est pas un objectif pour Scor »

Entretien avec Denis Kessler : « la croissance n'est pas un objectif pour Scor »
Denis Kessler

Au terme d’un processus d’élaboration qui aura duré un an, le cap de Scor pour la période 2016-2019 est désormais connu. Très attendu par les actionnaires et les analystes financiers, le groupe a dévoilé, ce mercredi 7 septembre, les grandes ­orientations de son plan stratégique à trois ans « Vision in Action », le sixième sous la présidence de Denis Kessler, à la tête du groupe depuis 2002. Sans rupture fondamentale dans le projet économique et industriel, le patron du cinquième réassureur mondial entend poursuivre la transformation d’un groupe devenu « global », dans un environnement qui n’a sans doute jamais autant cumulé d’incer­titudes : financières, réglementaires, politiques, monétaires, tarifaires… Dans ce cycle difficile, le groupe s’estime toutefois en capacité de croître de près d’1 Md€ par an sur ses deux moteurs – la réassurance dommages et vie – au prix d’un management actif et sélectif des portefeuilles tout en servant la rentabilité et la solvabilité, deux biens souverains pour le PDG de Scor. Confronté au même titre que ses concurrents aux taux bas ­persistants qui menacent le rendement de ses ­placements financiers, le groupe français projette de normaliser la gestion de ses actifs. Normalisation qui se traduira notamment par une réduction du cash et une augmentation de la duration de l’actif.

Vous avez achevé fin juin 2016 votre plan stratégique à trois ans « Optimal Dynamics ». Le groupe a-t-il atteint tous les objectifs ?
Depuis 2002, Scor met en œuvre des plans stratégiques triennaux. Ces derniers ne sont pas de simples plans commerciaux mais des plans holistiques, intégrant l’ensemble des dimensions de l’entreprise : financière, économique, commerciale, humaine et technologique. Les objectifs sont fixés over the cycle, sur l’ensemble des trois années couvertes. ­S’agissant d’« Optimal ­Dynamics », le dernier plan lancé en 2013, les deux objectifs de ­rentabilité et de solvabilité ont été atteints. Scor a dégagé un rendement des capitaux propres supérieur de 1 000 points de base au taux sans risque sur la période, en maintenant son ratio de solvabilité dans la zone optimale entre 185 et 220 % du SCR, [NDLR : Capital de Solva­bilité Requis]. Les hypothèses ­formulées dans « ­Optimal Dynamics » – en matière de marge technique vie, de ratio combiné, de taux d’imposition, de rentabilité des actifs – ont également été validées. C’est d’autant plus ­remarquable que l’environnement économique et financier a évolué dans une direction opposée à celle que nous avions anticipée lors du lancement du plan. Le groupe a continué à se développer dans un environnement dégradé, marqué par la baisse des taux d’intérêts ainsi que par un cycle baissier du marché de la réassurance de dommages.

Dans ce contexte aussi incertain, est-ce toujours aussi pertinent de penser la projection d’un groupe à trois ans ?
Oui. Nous avons le devoir d’indiquer les voies que nous avons choisies et les moyens que nous allons mettre en œuvre pour ­relever tous les défis issus d’un environnement très incertain. Le nouveau plan « Vision in Action » a été élaboré en un an. Il ­démontre à l’ensemble des parties prenantes – actionnaires, clients, agences de notation, collabo­rateurs… – que, dans un contexte incertain, Scor est en mesure d’atteindre des ­objectifs ambitieux en termes de renta­bilité et de solvabilité, tout en croissant aussi bien en réas­surance vie qu’en réassurance de dommages. L’environnement dans lequel nous opérons n’a ­jamais été aussi incertain et ­évolutif. À l’incertitude des marchés financiers s’ajoutent l’incertitude relative aux politiques des banques centrales, celle des changes et celle liée aux évolutions géopolitiques telles que le Brexit. Et je n’évoquerai pas tous les changements qui affec­tent l’univers des risques : réchauf­fement climatique, cyber-risk, ­terrorisme…

Quels seront les principaux objectifs financiers de Scor à horizon 2019 ?
Le nouveau plan s’inscrit très ­largement dans la continuité de celui qui vient de s’achever. Nous allons continuer de naviguer dans une plage optimale de 40 à 60 % s’agissant des parts respectives de la vie et des dommages dans notre chiffre d’affaires. Cette combi­naison équilibrée permet de rédui­re le besoin en capital du groupe. Tous nos choix stratégiques, qui ont fait leur preuve en matière de diversification, d’appétit au risque, de protection du ­capital, de positionnement ­géographique, seront préservés. Nous avons la conviction que nous avons des marges de croissance rentable tant en réassurance vie et santé qu’en réassurance de dommages. Nous sommes vraiment globaux et savons saisir les opportunités de croissance partout dans le monde. Nous anticipons une croissance annuelle des primes de 7 % sur la période. Dans un scénario où les vents nous seraient fortement contraires, le groupe croîtrait de 4 % par an. La croissance ne constitue pas un objectif du groupe. Nous ne ­recherchons que la rentabilité et la solvabilité. À horizon mi-2019, l’objectif est d’atteindre une rentabilité supérieure ou égale à 8 % au-dessus du taux sans risque à 5 ans, tout en maintenant une solvabilité dans la zone optimale de 185 à 220 % du SCR, soit près de deux fois le ­niveau de capital requis pour couvrir les risques pris.

Dans un cycle difficile pour la réassurance dommages, certains de vos concurrents se sont développés avec plus ou moins de fortune dans l’assurance directe. Est-ce un axe de diversification possible ?
Scor est un réassureur, avec deux métiers principaux, et nous n’avons pas vocation à changer de business model. Nous avons un portefeuille de grands risques d’entreprise que nous allons ­développer dans les trois ans qui viennent. Nous allons aussi regarder la possibilité de nous développer en réassurance santé. Mais nous ne faisons que du B to B.

Justement, où se situeront les poches de croissance ?
Le groupe continuera de gérer son portefeuille de risques actuel qui est très diversifié par ligne de métier, par client et par marché. Nous allons nous développer, outre les grands risques industriels, en réassurance de dommages aux États-Unis où nous avons identifié des business rentables et attractifs. En réassurance vie, nous allons mettre l’accent sur l’Asie où il y a des risques de mortalité et maladies redoutées. Nous allons également déve­lopper notre activité dans le ­domaine de la longévité.

Vos perspectives de croissance en réassurance dommages ne sont-elles pas trop optimistes alors même qu’à l’approche des «Rendez-vous de septembre» de Monte-Carlo, les agences de notation font état d’un contexte concurrentiel difficile et d’une pression sur les prix ?
Nous anticipons une croissance de notre activité de réassurance de dommages et de responsabilité de 8 %. Nous réduirons la ­voilure si les conditions de rentabilité technique ne sont pas réunies, et dans ce cas la croissance ne sera que de 3 %. J’insiste sur le fait que chaque société de réassurance a un portefeuille de risques spécifique, une présence géographique particulière et un mix original entre protection ­proportionnelle et non-proportionnelle. Attention aux commen­taires généraux sur les évolutions tarifaires. L’analyse des renouvellements montre clairement que la situation varie d’une société à l’autre. Parlons de Scor : nous avons constaté une érosion – ­limitée – des tarifs, mais ces derniers n’ont pas chuté. L’environnement tarifaire n’est certes pas porteur, mais grâce à une ­gestion active du portefeuille, Scor a su dégager une rentabilité technique très satisfaisante – avec un ratio combiné moyen de 92,5 % entre 2013 et 2016 – tout en atteignant une croissance annuelle moyenne des primes de 5,9 % en dommages. Et je suis convaincu que le cycle de réassurance de dommages se retournera un jour !

Scor participera-t-elle au mouvement de consolidation de l’industrie avec d’éventuelles acquisitions ?
Le nouveau plan ne prévoit aucune acquisition, la croissance est uniquement endogène. Si, au cours des trois ans à venir, nous identifions un projet d’acquisition susceptible d’accélérer la réalisation de nos objectifs tout en respectant les critères de rentabilité et de solvabilité, nous l’étudierons. Toutefois, nous resterons prudents et vigilants, car la période est complexe à gérer. Par ailleurs, nous tenons à notre ­rating, qui est une dimension fondamentale pour un réassureur. Ma conviction est que les opérations de consolidation concerneront les réassureurs « Tier 3 » ou « Tier 2 », qui sont à la recherche de la taille critique. Nous allons nous concentrer sur la croissance endogène du groupe.

Sur la base de quel scénario de taux le plan stratégique a-t-il été élaboré ?
Il y a trois ans, nous avions utilisé le consensus de marché, qui ­tablait sur une remontée ­graduelle des taux, comme hypothèse. Or, il s’est produit exactement l’inverse ! Nous avons élaboré trois scénarios, tous conservateurs, aucun d’entre eux ne prévoyant une forte hausse des taux d’intérêt. Au cours des trois ans à venir, Scor va normaliser sa politique de gestion d’actifs. Cette normalisation se traduira par une réduction du cash et par une augmentation de la duration de l’actif pour se rapprocher de celle du passif. Nous visons ainsi un objec­tif de rendement des actifs dans une fourchette comprise entre 2,5 % et 3,2 %. Nous poursuivrons une politique ­prudente de gestions d’actifs.

Quelle sera votre politique de distribution de dividendes ?
Nous poursuivrons la politique de dividendes menée dans le passé. Le taux de distribution minimum est de 35 %. Nous ­vérifions si le niveau de solvabilité est bien dans la plage optimale et c’est ensuite seulement que nous fixons le dividende. Nous n’excluons pas, si la solvabilité de Scor excède la plage optimale de solvabilité, de procéder à un dividende extraordinaire ou à des rachats d’actions.

Vous êtes aux manettes du groupe depuis le 4 novembre 2002. Votre mandat actuel s’achève en avril 2017. À cette date, Scor aura-t-il un nouveau PDG à sa tête ?
La question est à poser au comité des nominations du conseil ­d’administration de Scor. Ce ­comité est présidé par Claude Tendil, dont le professionnalisme et la compétence sont ­reconnus. C’est à ce comité et au conseil d’administration du groupe que revient la respon­sabilité de déterminer ce qui est le mieux pour Scor. Mon contrat actuel s’achève le jour de l’assem­blée générale qui se tiendra le 27 avril 2017. Comme vous ­pouvez le constater, Scor dispose avec « Vision in Action » d’une feuille de route ­précise pour les trois prochaines années.

Les objectifs du plan stratégique 2016-2019

  • Les orientations
    - Maintenir l’équilibre entre vie et dommages pour réduire le besoin en capital et bénéficier des effets de diversification.
    - Renforcement des activités de casualty et grands risques industriels aux États-Unis.
    - Développement du risque de mortalité et des risques spéciaux en Asie.
    - Établir le fonds de commerce vie au Japon.
    - Augmenter le nombre de contrats en longévité.
    - Normaliser la gestion des actifs en l’alignant à l’appétit au risque du groupe.
  • Les indicateurs
    - Rendement annualisé des fonds propres (ROE) : égal ou supérieur à 800 points de base au-dessus du taux sans risque à 5 ans au cours du cycle.
    - Ratio de Solvabilité 2 : de 185 % à 220 % du SCR.
    - Rendements des actifs compris entre 2,5 % et 3,2 %
    - Croissance annuelle moyenne entre 3 % et 7 % dont 3 % à 8 % en dommages et 4,5 % à 6 % en vie.
    - Ratio combiné en dommages : entre 95 % et 96 %.
    - Marge technique vie entre 6,8  % et 7 %.
    - Ratio de coûts entre 4,9 % et 5,1 %.

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