L’air du large ouvre l’appétit de Verlingue

L’air du large ouvre l’appétit de Verlingue

Le courtier familial Verlingue se positionne en poil à gratter du secteur avec des investissements digitaux et un appétit conséquent. Il s’est notamment fixé comme défi de prendre la place de Gras Savoye, comme premier courtier en régions, d’ici à 2018.

Verlingue était à deux doigts de réussir son objectif 2011-2015 : doubler de taille. Et malgré un contexte compli­qué en risques d’entreprise, son cœur de métier, il affi­che tout de même une croissance de plus de 80 %. « Nous avons changé de dimension », constate Éric Maumy, directeur général de Verlin­gue, en annonçant un chiffre d’affaires de 122 M€ en 2015. Pour son nouveau plan straté­gique 2016-2018, le groupe maintient de fortes ambitions annonçant vouloir devenir le premier courtier en région, et donc prendre la place occupée par Gras Savoye. L’objectif est osé, car le maillage régional de l’actuel leader constitue précisé­ment la valeur ajoutée identifiée par son nouveau groupe, Willis Towers Watson. « La densité de ce réseau [lui] permet de servir ses clients, là où ils se trouvent, ce qui constitue un atout considérable au regard de la concurrence », assurait récemment à L’Argus John Haley, PDG de Willis Towers Watson.

Verlin­gue, de son côté, s’est développé hors de ses terres d’origine (Quimper et Nantes) dès 1996 en rachetant le courtier Favre Maurer à Mulhouse et Strasbourg. Puis il a tissé sa toile jusqu’à Paris, Rennes, Dijon, Lyon, Aix-en-Proven­ce, Toulouse et, depuis le 1er janvier 2016, Bordeaux. Les deux tiers de son chiffre d’affaires sont actuellement réalisés en province.

Être le premier

Mais pour devenir leader, Verlin­gue va devoir renforcer sa présence sur le marché des PME, identifié comme ultra-concurrentiel et qui ne représente que 5 % de son chiffre d’affaires en 2015. Le reste de l’activité est réparti à parts égales entre les entreprises de taille intermédiaire et les grands comptes. Cette présence sur les plus grandes structures fut d’ailleurs l’une des découvertes de Frédé­ric Chaplain, ancien directeur des opérations commerciales du groupe Siaci Saint Honoré, lorsqu’il a pris ses fonctions chez Verlingue, à l’automne dernier, en tant que responsable IARDT et membre du comité de direction. Le courtier breton est déjà dans la cour des grands comptes. Ainsi, 112 polices internationales, pour 75 clients, sont souscrit­es à Paris. L’autre surprise fut de constater que Verlingue était bien décidé à augmenter son développement stratégique sur les grands comptes malgré les difficultés conjoncturelles de ce segment. Mais la vision du courtier breton – profiter d’une situation de crise pour gagner des parts de marché – l’a convaincu.

Investissements en IARD

« Beaucoup de courtiers attendent un retournement économique grâce auquel ils vont pouvoir reprendre un courant ascendant. Mais notre analyse, c’est que cela ne va pas se produire à court terme. Nous devons nous habituer à vivre dans une économie à croissance zéro », analyse Éric Maumy. Le directeur général de Verlingue observe donc la concurrence en glissant : « Certains courtiers risquent de rentrer dans une phase dans laquelle ils n’auront plus les moyens d’investir alors même qu’ils ont de forts enjeux, digitaux notamment. » Ainsi, pour Frédéric Chaplain qui part du constat que, demain, la différence ne se fera pas sur le prix mais sur la qualité de services avec des équipes de haut niveau sur la production, surtout sur les sinistres, Verlingue a eu raison d’investir massivement pour accroître son agilité digitale. Un enjeu de taille sachant qu’en 2015, le courtier a géré 30 000 sinistres en risques d’entreprise et 50 000 en automobile. Verlingue a donc doublé ses équipes informatiques entre 2014 et 2016, passant de 50 à 100 colla­borateurs, et 40 profils digitaux sont en cours de recrutement. Le courtier a également ouvert plusieurs postes de consultants seniors, en IARD ou en protection sociale, par exemple. Enfin, le dernier objectif du plan stratégique consiste en deux nouvelles implantations en Europe par acquisitions. Les cibles surveillées sont celles des courtiers de taille importante. Ainsi en 2015, Verlin­gue a fait une offre d’achat à une entreprise deux fois plus grosse que le groupe Adélaïde, sa maison mère, mais le processus n’a pas abouti. Les pays prospectés sont le Royaume-Uni, où Verlingue a déjà réalisé l’acquisition de Finch, l’Allemagne, l’Italie, la Suisse ou la Scandinavie. Signe direct de cet appétit, le courtier renforce son équipe de direction avec le recrutement d’un directeur des filiales étrangères. Dans les deux ans à venir, le courtier breton va donc étoffer ses équipes… tout en cherchant à conserver son agili­té de challenger.

Coverlife, des allures de start-up

Nichée sous les combles des bureaux parisiens de Verlingue, Coverlife, la filiale dédiée à la distribution d’assurances santé et prévoyance pour les particuliers, est résolument orientée Web. « Nous réalisons plus de 10 % de nos ventes en full digital. Et le traitement papier ne représente plus que 5 % de l’ensemble du flux », explique son directeur général Sébastien Limousin, ancien de chez Direxi (assureur en ligne). La structure réalise de la distribution directe d’assurance santé avec Cocoon, une plateforme lancée en 2015 et référencée sur sept compa­rateurs. Toutefois, ce mode de distribution représente un défi de taille. « Notre objectif n’est pas de disposer de l’offre santé la moins chère sur les comparateurs. Mais, il est compliqué d’y mettre clairement en avant les garanties et services addition­nels. Notre défi est d’être le plus réactif possible, afin d’être les premiers à être en relation avec les prospects », argumen­te Sébastien Limousin. Les plateaux sont en mesure de déclencher une relance (courriel, appel, SMS) 30 secondes après l’apparition d’un nouveau prospect. Le taux de conversion de Cocoon sur les comparateurs est alors de plus de 10 %, voire entre 15 et 20 % pour certains acteurs. Coverlife souhaite maintenant élargir le panel de produits proposés, avec des assurances obsèques par exemple. Enfin, l’objectif de la jeune structure est de poursuivre le développement de ses deux autres axes stratégiques : la prolongation des garan­ties santé au bénéfice d’un ancien salarié en cas de rupture du contrat de travail et les partena­riats plus classiques, réalisés à un peu moins de 50 % en marque blanche. Car, contraire­ment à ses principaux concurrents, Santiane ou AcommeAssu­re, Coverlife s’est d’abord construit en nouant des partenariats avant de lancer son activité de distribution directe. Ses partenaires sont des compagnies d’assurance, des acteurs du crédit, du e-commerce ou de l’édition. « Nous cherchons des clients avec une appétence pour la prévoyance », précise Sébastien Limou­sin. Avec ces piliers, l’objectif de Coverlife est d’être rentable d’ici 2017, tout en maintenant des investissements conséquents. « Notre principal défi tient à la jeunesse de notre structure : nous avons encore beaucoup de projets de développement en cours », résume Sébastien Limousin. Or tous les tests ne fonction­nent pas du premier coup. Coverlife doit donc trouver son équilibre tout en conservant cet esprit d’innovation qui fait tout son attrait pour sa maison mère.

La digestion de De Clarens

En janvier 2014, avec deux ans d’avance sur le calendrier initial, Verlingue prenait le contrôle du courtier spécialisé en risques d’entreprises dans l’immobilier, De Clarens. Celui-ci affichait alors un chiffre d’affaires de 25 M€. Cette opération de croissance externe, la plus importante dans le secteur depuis 2010, a permis à Verlingue de faire progresser son chiffre d’affaires de 19 % entre 2013 et 2014. « Sans De Clarens, notre croissance aurait été de 5 % », reconnaissait Jacques Verlingue, président du groupe éponyme, lors de la présentation des résultats 2014. Autre avantage pour Verlingue : le portefeuille de TPE et le développement régional de De Clarens, éléments-clés pour la stratégie 2016-2018 du groupe. Pour autant, l’année 2015 n’a pas été de tout repos en raison d’une vive concurrence et de taux à la baisse en multirisque immeubles. Toutefois, une stratégie de développement soutenue sur les garanties loyer impayé a permis à ce pôle du courtier d’assurer une croissance estimée à un peu moins de 2 %. Une stratégie qui n’est plus portée par une figure historique de chez De Clarens, depuis le départ d’Éric Fontaine, mais par un ancien de Verspieren, Stéphane Grandchamp.

 

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