Michel Keller, président d’Humanis : « Une culture d’administrateur responsable »

Michel Keller, président d’Humanis : « Une culture d’administrateur responsable »
DR Michel Keller, président du groupe Humanis

Alors qu’Humanis est dirigé par Jean-Pierre Menanteau depuis moins d’un mois, son président s’explique sur la gouvernance de ce groupe paritaire. Et répond ainsi indirectement aux critiques suscitées par la décision de se séparer de Damien Vandorpe.

En janvier dernier, le conseil d’administration de l’association sommitale du groupe Humanis décidait de se séparer du directeur général du groupe, Damien Vandorpe. Une décision qui allait susciter beaucoup de réactions dans le monde des institutions de prévoyance. Sous couvert d’anonymat, plusieurs observateurs mettaient en cause une conception très interventionniste de la présidence paritaire. Ce que finalement Michel-André Philippe, ancien président de Vauban-Humanis, dénonçait tout haut dans nos colonnes après avoir démissionné du conseil d’administration de la sommitale.
Ainsi mis en cause, Michel Keller, président d’Humanis, entend d’abord remettre cette problématique dans son contexte : « Nous avons créé le groupe Humanis le 26 janvier 2012 et  à cette occasion nous avions déjà beaucoup insisté sur la gouvernance, considérant que c’est un élément majeur, pour de nombreuses raisons dont la gestion des risques – nous gérons 15 Md€ d’actifs, nous avons à piloter une opération de fusion, nous avons des millions de clients, tout cela nécessitant une grande attention. »

Relation de confiance

Et cette gouvernance, elle repose chez Humanis avant tout sur une triple « relation de confiance » : 1/  «entre les partenaires sociaux au sein des conseils d’administration, qui passe par du travail en commun, la recherche permanente de consensus. C’est un partage systématique des responsabilités, en particulier dans le cadre des comités spécialisés qui sont constitués par le conseil d’administration du groupe ou ceux des institutions » ; 2/ « au sein de la présidence paritaire, et je pense que nous en avons fait la démonstration Pierre Steff [vice-président CFDT: NDLR]et moi. C’est une nécessité absolue puisque notre système est fondé sur l’alternance. Il faut un partage des informations complet et une transparence totale entre le président et le vice-président » ; 3/ « entre le conseil d’administration et la direction générale. C’est un travail en commun permanent et une grande transparence entre les uns et les autres.»

Délégation de pouvoir, pas un blanc-seing

Concernant plus spécialement la relation entre direction générale et le conseil d'administration, au cœur des derniers événements, Michel Keller précise : «Notre souci au sein du conseil d’administration est de nous assurer que la direction générale met en œuvre réellement, pratiquement et opérationnellement, une véritable maîtrise des risques et que, dans une période de fusion, elle met également en œuvre toutes les actions qui sont nécessaires pour porter nos missions et rassembler nos équipes. » Et de préciser : « Le directeur général choisi par le conseil dispose d’une très large délégation de pouvoir qui lui permet d’organiser et de diriger l’entreprise. Il jouit pour cela de l’autonomie la plus large, mais sous le contrôle du conseil d’administration, de sa présidence paritaire et des comités spécialisés, la délégation de pouvoir n’étant pas chez Humanis un blanc-seing. »

Remplir son rôle de contrôle

Et de fait, Michel Keller revendique une certaine « culture de la gouvernance » chez Humanis : « Il peut y avoir une culture où il y a une prédominance donnée aux dirigeants opérationnels et une culture d’équilibre et de contrôle. Nous sommes dans le deuxième modèle, et c’est comme cela que nos anciennes entités fonctionnent et c’est comme cela que nos administrateurs conçoivent leurs mandats. Nous avons des administrateurs qui ont l’expérience de responsabilités à haut niveau et souhaitent remplir leur rôle de contrôle Sur ce point, le président d’Humanis ne manque pas de renvoyer ses détracteurs à l’histoire mouvementée des groupes de protection sociale : «  Il faut rappeler que les quelques dysfonctionnements qui se sont produits au cours des vingt dernières années au sein des organismes paritaires ont toujours eu pour origine un défaut de contrôle de la direction générale par les administrateurs. Je ne connais pas d’exemple de l’inverse. Nous considérons donc que les enjeux de société, de responsabilité que portent les GPS ne permettent pas de telles faiblesses.»

Servir l'intérêt général

Enfin avec cette dernière réponse, Michel Keller confirme à demi-mot  que la géographie est une composante non-négligeable dans ce qui s’est passé en début d’année, mais il n’est pas certain qu’il convaincra tous ceux qui critiquent l’omniprésence de la puissante UIMM dans le fonctionnement d’Humanis. « Les groupes de protection sociale sont des entreprises, mais pas des entreprises tout à fait comme les autres. Ils exercent une mission d’intérêt général  et les administrateurs que désignent les organisations patronales et syndicales ne sont pas là pour servir des intérêts particuliers, ne sont pas au service d’une profession, d’une communauté, philosophique ou religieuse, ni d’une région. Nous ne sommes pas là non plus pour servir de chambre d’enregistrement. Nous avons une culture d’administrateur responsable au service scrupuleux de nos clients salariés, entreprises et branches professionnelles. »

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