Pourquoi Ineas a échoué

La disparition du pionnier de l'assurance sur Internet en Europe met en lumière la difficile équation d'un nouveau mode de distribution, mais surtout la fragilité d'une catégorie d'acteurs : les électrons libres qui ne sont pas amarrés à de grands groupes.

Été meurtrier pour Ineas. Le 24 juin, l'assureur néerlandais, qui opérait sous passeport européen dans quatre pays (Allemagne, France, Espagne et Pays-Bas), se voit placé sous procédure d'urgence à la demande de l'autorité de régulation des services financiers des Pays-Bas (De Nederlandsche Bank). Six semaines plus tard, les 93 000 personnes qui avaient choisi Ineas pour assurer leur véhicule sont informées qu'elles ont moins d'un mois pour trouver un nouvel assureur, la résiliation de leur contrat prenant effet le 31 août à minuit. Il aura fallu moins d'un été pour que le sort de l'assureur fondé en 1997 sur un modèle 100 % Internet soit scellé. Une tentative de sauvetage a bel et bien été envisagée début juin, mais l'hémorragie était trop importante : « Ineas accusait un manque de solvabilité de 12 ME, c'était un peu tard pour trouver un repreneur dans de bonnes conditions, d'où la décision de la cour du district d'Amsterdam d'appliquer la réglementation d'urgence », explique Paul Versteeg, l'un des administrateurs qui gèrent aujourd'hui le dossier. Les conclusions de leur audit, attendues pour la fin du mois de septembre, feront toute la lumière sur les raisons de cet échec. Mais déjà plusieurs hypothèses se dessinent au regard de la situation du marché et du modèle qui faisait la spécificité de ce pionnier.

En créant Ineas en 1997, Niek Ligtelijn innovait dans le monde de l'assurance en optant pour un modèle low cost : plate-forme informatique centralisée, équipe réduite (61 personnes en juin 2010) et dépenses marketing limitées. Après l'explosion de la bulle Internet début 2000 et alors que plusieurs de ses concurrents jettent l'éponge, la petite embarcation tangue, frôle le naufrage, mais ne coule pas. Pourtant la situation est critique : Securitas et Century Capital, qui avaient investi dans l'entreprise, font marche arrière, l'assureur interrompt temporairement la souscription de contrats. La jeune pousse mettra plusieurs années à se remettre de cette crise. En 2005, pour renflouer ses caisses, elle cède ses activités britanniques à Swiftcover, société achetée ensuite par Axa. Mais pendant sa convalescence, la concurrence s'organise. En France, Direct assurance (filiale d'Axa) conforte ses positions tandis que d'autres ténors, comme Groupama ou la Macif, par exemple, tentent à leur tour leur chance. Le modèle low cost qui avait fait le succès d'Ineas à ses débuts devient alors un handicap. « Sur Internet, la marque joue un rôle déterminant, observe Bénédicte Daull Massart, senior manager au sein du cabinet de conseil Deloitte, d'où l'intérêt d'investir en publicité pour gagner en notoriété et d'appartenir à un groupe établi afin de bénéficier de son image de marque » (voir les graphiques page 16). Face à de gros annonceurs comme Direct assurance ou à Amaguiz (voir tableau ci-dessous), Ineas ne fait pas le poids. Son portefeuille peine à se développer : au bout de treize ans, le Néerlandais se situe toujours sous la barre des 100 000 contrats en Europe (dont 17 000 en France) alors que le portefeuille de Direct assurance, qui a démarré en 1992 par la vente téléphonique, atteint les 600 000 assurés automobile dans l'Hexagone. Pour Amaguiz, l'objectif des 15 000 contrats auto visé pour fin 2009 était atteint dès mars 2009, soit neuf mois après sa création.

Le seul moyen de percer pour un poids plume comme Ineas est donc de miser sur l'effet prix, « à condition que l'écart avec les marques les plus connues soit suffisamment significatif, c'est-à-dire de l'ordre de 30 % », remarque Bénédicte Daull Massart, une stratégie risquée quand la sinistralité augmente, ce qui a été le cas en 2009. En France, la situation d'Ineas était saine - son ratio S/P s'établissait à 88 %. L'Allemagne, qui constituait le premier marché de l'assureur (50 000 clients), lui a en revanche donné plus de fil à retordre du fait d'une forte pression sur les prix et de la hausse de la sinistralité. « Fin 2009, nous avons commencé à procéder à des augmentations de tarifs pour 2010, mais nous avons terminé l'exercice 2009 avec une sinistralité à 10 % au-delà de nos budgets », indique Niek Ligtelijn, le fondateur d'Ineas.

Autre faiblesse d'un modèle low-cost basé quasi uniquement sur Internet : des contacts physiques avec les internautes réduits au strict minimum. Or, si l'on en croit les sondages, le self-service en assurance ne fait pas encore l'unanimité. Selon la dernière étude menée par Assurland, 90 % des personnes interrogées sont prêtes à s'assurer via Internet auprès d'un assureur disposant d'un réseau physique, contre 45 % seulement dans le cas d'un acteur low cost. Parier sur le self-service, c'est donc risquer de limiter sa clientèle. C'est une des contraintes qui a d'ailleurs amené Admiral à opter pour une stratégie radicalement différente. Pour ses débuts en France, l'assureur britannique s'appuiera sur un courtier grossiste (lire L'Argus n° 7181) afin de garantir un bon niveau de service dès le démarrage de ses activités.

Pour une entreprise low cost, toute la difficulté consiste à se développer tout en conservant ses atouts. « Pour atteindre un marché plus vaste, il faut se doter de ressources plus importantes, avec le risque d'ajouter du "gras" dans la structure et de perdre tout le dynamisme et la souplesse du modèle low cost », illustre Bénédicte Daull Massart. Ineas se situait à un point charnière. Rare électron libre dans le monde de l'e-assurance, l'assureur néerlandais était privé de l'appui que peuvent apporter les poids-lourds au lancement d'une activité en ligne. Un appui primordial à sa naissance, le temps d'atteindre la rentabilité -ce qui peut prendre trois à cinq ans, voire plus (sept ans, c'est l'objectif que s'est fixé Groupama pour Amaguiz) -, mais aussi à des étapes clés de son parcours, lorsqu'il faut passer à la vitesse supérieure ou absorber un choc occasionnel. Depuis 2009, Ineas était en quête de capital pour se développer. « Des discussions étaient en cours avec un bancassureur, un groupe d'assurance d'envergure internationale et un fonds d'investissement britannique, indique Niek Ligtelijn, mais la crise du crédit que nous traversons a amené ces partenaires potentiels à modifier leur stratégie. » Mauvais timing en quelque sorte. Niek Ligtelijn ne remet en cause ni la pertinence de son modèle, ni les compétences de ses équipes, ni les performances de ses outils. Les administrateurs misent d'ailleurs sur la vente de sa plate-forme informatique pour combler les déficits. La déception est d'autant plus grande pour le fondateur d'Ineas que la frilosité des investisseurs intervient à un moment où le marché français de l'assurance en ligne semble franchir un nouveau cap. D'autres s'engouffrent dans la voie qu'il a tracée...

Savoir se doter de ressources, quitte à perdre en souplesse

Un premier naufrage évité de justesse en 2000

Pourquoi Ineas a échoué

Pourquoi Ineas a échoué

Pourquoi Ineas a échoué

Abonnés

Base des organismes d'assurance

Retrouvez les informations complètes, les risques couverts et les dirigeants de plus de 850 organismes d'assurance

Je consulte la base

Le Magazine

ÉDITION DU 28 janvier 2022

ÉDITION DU 28 janvier 2022 Je consulte

Emploi

LA CENTRALE DE FINANCEMENT

RESPONSABLE ADJOINT MARCHE ASSURANCES H/F

Postuler

La Mutuelle Générale

MANAGER COMMERCIAL IDF -(H/F)- CDI

Postuler

+ de 10 000 postes
vous attendent

Accéder aux offres d'emploi

APPELS D'OFFRES

Assurances

Fourmies Habitat

28 janvier

59 - FOURMIES HABITAT

Mission d'assistance, de services et conseils en assurances

Fourmies Habitat

28 janvier

59 - FOURMIES HABITAT

Proposé par   Marchés Online

Commentaires

Pourquoi Ineas a échoué

Merci de confirmer que vous n’êtes pas un robot

Votre e-mail ne sera pas publié