« Rationaliser aujourd'hui pour mieux se développer demain »

Philippe Foulquier est professeur à l'Edhec et analyste financier. Il a suivi la progression d'April pendant dix ans. Entretien.

Comment définiriez-vous le groupe April ?

C'est une « success story » entrepreneuriale fondée sur un concept original. Bruno Rousset est parti d'un constat simple : les assurés ont une mauvaise image de leur assureur. Pragmatique et prêt à bousculer les pratiques d'un monde très formel, il décide d'apporter des réponses qui restent aujourd'hui au coeur de son modèle : concevoir des produits compréhensibles, répondant à des besoins particuliers, en offrant une qualité de gestion hors pair. En dépit de son développement tentaculaire, ce credo demeure.

Quelles sont les étapes marquantes de la croissance du groupe ?

April s'est d'abord concentré sur la santé, avec un positionnement original dans la chaîne de valeur de l'assurance : ni preneur de risques (assureur) ni distributeur. L'année 1997 est charnière, elle annonce le développement de la décennie suivante : l'introduction en Bourse pour asseoir sa notoriété vis-à-vis des réseaux de distribution et amorcer son développement à l'international ; une première acquisition qui deviendra Axéria Prévoyance et la création de sa première filiale baptisée Aglae. En 2001, April se diversifie en se lançant dans l'assurance dommage. Les marchés financiers jugent ce nouveau challenge trop risqué et éloigné du modèle April.

Pourquoi les marchés ont-ils craint l'arrivée d'April dans l'assurance dommage ?

April avait réussi sur des niches, la santé, puis l'assurance emprunteur. Des idées originales, voire géniales. Mais se lancer sur un marché dommage excessivement compétitif, standardisé, à faible marge, où le prix est l'argument de vente, cela semblait être très éloigné des concepts d'April. Pourtant, le groupe a su façonner une offre segmentée sur des niches (risques aggravés et hors normes, mobilité, assurances incluses, etc.) et un service de qualité.

Quelle est la logique de la restructuration actuelle ?

Le groupe est dans une phase de rationalisation de son allocation de capital, même s'il possède encore beaucoup de cash. Il procède à un arbitrage stratégique, liquide les activités peu rentables (cession de L et E et SFG), des sociétés d'assurance (cession d'Axéria Vie, réduction du chiffre d'affaires d'Axéria IARD) pour se concentrer sur le courtage et son réseau de distribution. Et puis, il est à la recherche d'une taille critique. April est un groupe tentaculaire, construit par acquisitions successives. Il veut favoriser les regroupements pour que chaque entité possède une taille critique (de 5 à 10 ME de chiffre d'affaires) en mutualisant davantage les fonctions supports (ressources humaines, IT...). Enfin, April veut capitaliser sur sa marque, en déclinant son nom avec un suffixe associé à chaque activité spécifique. Après cette étape de rationalisation, il y a fort à parier qu'April reparte à la conquête de nouveaux challenges dès 2011.

Quels pourraient-être ces nouveaux challenges ?

La création de son propre réseau de distribution est le défi de la prochaine décennie. Après l'acquisition, en 2005, du réseau de distribution en dommages Mutant, le groupe s'est lancé dans la création ex nihilo des boutiques April Santé. Face à la métamorphose annoncée du marché de l'assurance santé, l'offre segmentée de ces boutiques pourrait assurer une proximité nécessaire à un tel réseau de spécialistes de la santé. C'est un pari et un investissement de taille, car le point mort pour la rentabilité d'une boutique est atteint au bout de trois-quatre ans et l'objectif est de passer de 55 boutiques à 200 boutiques en 2015, pour atteindre 400 à terme.

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