Scor : Denis Kessler veut conjuguer «rentabilité et solvabilité» pour 2019

Scor : Denis Kessler veut conjuguer «rentabilité et solvabilité» pour 2019

Au terme d’un an d’élaboration, le cap de Scor pour la période mi-2016-mi-2019 est désormais connu. Très attendu par les actionnaires et les analystes financiers, Denis Kessler, PDG du groupe, dévoile, dans un entretien accordé en exclusivité à L’Argus de l’assurance, les grandes orientations de son plan stratégique à trois ans « Vision in Action », le sixième sous sa présidence depuis 2002.

Dans un contexte macro-économique aussi incertain, est-ce toujours aussi pertinent de penser la projection d’un groupe à trois ans ?

Oui, nous avons le devoir d’indiquer les voies que nous avons choisies et les moyens que nous allons mettre en œuvre pour relever tous les défis issus d’un environnement très incertain. Le nouveau plan « Vision in action » a été élaboré en un an. Il démontre à l’ensemble des parties prenantes, - actionnaires, clients, agences de notation, collaborateurs,… - que, dans un contexte incertain, Scor est en mesure d’atteindre des objectifs ambitieux en termes de  rentabilité et de solvabilité, tout en croissant aussi bien en réassurance vie qu’en réassurance de dommages. L’environnement dans lequel nous opérons n’a jamais été aussi incertain et évolutif. A l’incertitude des marchés financiers s’ajoutent l’incertitude relative aux politiques des banques centrales, celle des changes et celle liée aux évolutions géopolitiques telles que le Brexit. Et je n’évoquerai pas tous les changements qui affectent l’univers des risques : réchauffement climatique, cyber-risk, terrorisme … Mais gérer les risques et l’incertitude est notre cœur de métier !

Quels seront les principaux objectifs financiers de SCOR à horizon 2019 ?

Le nouveau plan s’inscrit très largement dans la continuité de celui qui vient de s’achever. Nous allons continuer de naviguer dans une plage optimale de 40 à 60% s’agissant des parts respectives de la vie et des dommages dans notre chiffre d’affaires. Cette combinaison équilibrée permet de réduire le besoin en capital du groupe. Tous nos choix stratégiques, qui ont fait leur preuve en matière de diversification, d’appétit au risque, de protection du capital, de positionnement géographique, seront préservés. Nous avons la conviction que nous avons des marges de croissance rentable tant en réassurance vie et santé qu’en réassurance de dommages. Nous sommes vraiment globaux et savons saisir les opportunités de croissance partout dans le monde. Nous anticipons une croissance annuelle des primes de 7% sur la période. Dans un scénario où les vents nous seraient fortement contraires, le groupe croîtrait de 4% par an. La croissance ne constitue pas un objectif du groupe. Nous ne recherchons que la rentabilité et la solvabilité. A horizon mi-2019, l’objectif est d’atteindre une rentabilité supérieure ou égale à 8% au-dessus du taux sans risque à 5 ans, tout en maintenant une solvabilité dans la zone optimale de 185 à 220 % du SCR [capital de solvabilité requis, NDLR], soit près de deux fois le niveau de capital requis pour couvrir les risques pris.

Les principaux indicateurs du plan stratégique 2016-2019:

- Rendement annualisé des fonds propres (ROE) : égal ou supérieur à 800 points de base au-dessus du taux sans risque à 5 ans au cours du cycle
- Ratio de Solvabilité 2 : 185% à 220% du SCR (capital de solvabilité requis)
- Rendement des actifs compris entre 2,5% et 3,2%
- Croissance annuelle moyenne entre 4% et 7% dont +3% à +8% en dommages et +4,5% et +6% en vie
- Ratio combiné en dommages : entre 95% et 96%
- Marge technique vie entre 6,8 et 7%
- Ratio de coûts : entre 4,9% et 5,1%

 

Dans un cycle difficile pour la réassurance dommages, certains de vos concurrents se sont développés avec plus ou moins de fortune dans l’assurance directe. Est-ce un axe de diversification possible ?

Scor est un réassureur, avec deux métiers principaux, vie et dommages, et nous n’avons pas vocation à changer de business model. Nous avons un portefeuille de grands risques d’entreprise que nous allons développer dans les trois ans qui viennent. Nous allons aussi regarder la possibilité de nous développer en réassurance santé. Mais nous ne faisons que du B to B.

Justement, où se situeront les poches de croissance ?

Le groupe continuera de gérer son portefeuille de risques actuel qui est très diversifié par ligne de métier, par client et par marché. Nous allons nous développer, outre les grands risques industriels, en réassurance de dommages aux Etats Unis où nous avons identifié des business rentables et attractifs. En réassurance vie, nous allons mettre l’accent sur l’Asie (risques de mortalité et maladies redoutées). Nous allons également développer notre activité dans le domaine de la longévité.

Vos perspectives de croissance en réassurance dommages ne sont-elles pas trop optimistes alors même qu’à l’approche des Rendez-vous de septembre (RVS) de Monte-Carlo, les agences de notation font état d’un contexte concurrentiel difficile ?

Nous anticipons une croissance de notre activité de réassurance de dommages et de responsabilité de 8%. Nous réduirons la voilure si les conditions de rentabilité technique ne sont pas réunies, et dans ce cas la croissance ne sera que de 3%. J’insiste sur le fait que chaque société de réassurance a un portefeuille de risques spécifique, une présence géographique particulière et un mix original entre protection proportionnelle et non proportionnelle. Attention aux commentaires généraux sur les évolutions tarifaires. L’analyse des renouvellements montre clairement que la situation varie d’une société à l’autre. Parlons de Scor : nous avons constaté une érosion – limitée- des tarifs, mais ces derniers n’ont pas chuté. L’environnement tarifaire n’est certes pas porteur, mais grâce à une gestion active du portefeuille, Scor a su dégager une rentabilité technique très satisfaisante – avec un ratio combiné moyen de 92,5 % entre 2013 et 2016 - tout en atteignant une croissance annuelle moyenne des primes de 5,9 % en dommages. Et je suis convaincu que le cycle de réassurance de dommages se retournera un jour !

Scor participera-t-il au mouvement de consolidation de l’industrie avec d’éventuelles acquisitions ?

Le nouveau plan ne prévoit aucune acquisition, la croissance prévue est uniquement endogène. Si, au cours des trois ans à venir, nous identifions un projet d’acquisition susceptible d’accélérer la réalisation de nos objectifs tout en respectant les critères de rentabilité et de solvabilité, nous l’étudierons. Toutefois, nous resterons prudents et vigilants, car la période est complexe à gérer. Par ailleurs, nous tenons à notre rating, qui est une dimension fondamentale pour un réassureur. Ma conviction est que les opérations de consolidation concerneront les réassureurs « Tier 3 » ou « Tier 2 », qui sont à la recherche de la taille critique. Nous allons nous concentrer sur la croissance endogène du groupe.

Le transfert du risque longévité est en plein essor. Comment Scor compte se positionner sur ce segment de la prévoyance ?

La longévité est un marché émergent à la fois très technique et très sophistiqué. Dans ce domaine, Scor a tenu ses objectifs en termes de développement de son portefeuille. Le groupe souhaite croître dans ce domaine dans le cadre d’un risk management strict. Concrètement, Scor accepte de couvrir les variations de longévité par rapport aux anticipations, mais ne prend aucun risque lié aux actifs adossés à ces couvertures. En outre, nous ne prenons les risques que pour des portefeuilles dont les rentes sont déjà en service. Scor a fait le choix de ne pas réassurer la longévité à venir sur des portefeuilles plus jeunes, conformément à l’appétit au risque défini par le groupe.

Sur la base de quel scénario de taux le plan stratégique a-t-il été élaboré ?

Il y a trois ans, nous avions utilisé le consensus de marché, qui tablait sur une remontée graduelle des taux, comme hypothèse. Or, il s’est produit exactement l’inverse ! Nous avons élaboré trois scénarios, tous conservateurs, aucun d’entre eux ne prévoyant une forte hausse des taux d’intérêt. Au cours des trois ans à venir, Scor va « normaliser » sa politique de gestion d’actifs. Cette normalisation se traduira par une réduction du cash et par une augmentation de la duration de l’actif pour se rapprocher de celle du passif. Nous visons ainsi un objectif de rendement des actifs dans une fourchette comprise entre 2,5% et 3,2%. Nous poursuivrons une politique prudente de gestions d’actifs.

Les axes stratégiques :

- Maintenir l’équilibre entre vie et dommages pour réduire le besoin en capital et bénéficier des effets de diversification.
- Renforcement des activités de « casualty » et grands risques industriels aux Etats-Unis
- Développement du risque de mortalité et spéciaux en Asie
- Etablir le fonds de commerce vie au Japon
- Augmenter le nombre de contrats en longévité
- Normaliser la gestion  des actifs en l’alignant à l’appétit au risque du groupe

 

Quelle sera votre politique de distribution de dividendes ?

Nous poursuivrons la politique de dividendes menée dans le passé. Le taux de distribution minimum est de 35%. Nous vérifions si le niveau de solvabilité est bien dans la plage optimale et c’est ensuite seulement que nous fixons le dividende. Nous n’excluons pas, si la solvabilité de Scor excède la plage optimale de solvabilité, de procéder à un dividende extraordinaire ou à des rachats d’actions.

Depuis le 1er janvier 2016, l’action Scor a perdu près de 20% de sa valeur. La sanction des investisseurs n’est-elle pas trop lourde compte-tenu de la solidité financière du groupe ?

Je ne commente pas le cours de Bourse. Parlons de l’évolution de l’actif net du groupe (net asset value, NAV), qui se situe à 33,8 € par action au 30 juin 2016, pour des fonds propres comptables de 6,3 Md€, après la distribution de 278 M€ de dividendes en mai dernier. Les valeurs boursières sont affectées par toute une série de facteurs. Pour les investisseurs internationaux, la France est hélas perçue comme un pays en difficulté, et les attentats ont inquiété certains d’entre eux. Mentionnons également la défiance des investisseurs à l’égard des valeurs financières, alors même que Scor n’est pas stricto sensu une « financière » mais davantage un industriel du risque. La mission du  management de Scor est de créer de la valeur économique à long terme.

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