Stéphane Désert : « Maintenir une structure légère et des circuits courts »

Fondée en 1838, la Mutuelle de Poitiers maintient son cap au sein d'un secteur de plus en plus globalisé et soumis à d'importants bouleversements. Longévité, indépendance, direction issue d'une même famille depuis neuf générations, distribution centrée sur un petit réseau d'agents généraux, organisation poids plume : autant de spécificités qui caractérisent l'entreprise et qui méritaient bien de faire un petit détour par le Bois-du-Fief-Clairet, le domaine situé à huit kilomètres de Poitiers où elle implantée.

Entouré par les portraits de ses ancêtres qui ornent la salle du conseil d'administration, Stéphane Désert, qui dirige la Mutuelle de Poitiers depuis le 1er janvier 2014, fait le point sur le projet d'entreprise qui vise à moderniser son organisation sans renier ses racines.

Comment abordez-vous vos nouvelles fonctions ?

J'ai pris la direction d'une entreprise qui se porte bien. Malgré des résultats techniques tendus du fait d'une forte sinistralité en 2013, les fondamentaux sont bons : les fonds propres sont renforcés et la solvabilité s'améliore. Notre organisation centralisée sur un site unique employant 260 salariés et la forte implication de nos agents dans le développement commercial et la gestion de sinistres nous permettent de limiter les coûts et d'afficher un taux de frais de gestion de 23,5%, parmi les plus bas du marché. Bien sûr, nous avons des objectifs de croissance, mais plus que la taille, l'enjeu majeur est de maintenir une structure légère et des circuits de décision et de gestion courts. Pas de superflu. C'est à cette condition que nous pourrons rester compétitifs, réactifs et proches de nos sociétaires.

Cette légèreté a tout de même des limites...

Par rapport à des grands groupes, nous avons moins de possibilités de synergies, mais nous avons d'autres leviers à actionner. En réparation automobile, par exemple, nous adhérons à l'association Reparmut, qui fédère sept assureurs, soit un parc de près de 3,5 millions de véhicules, ce qui nous permet de bénéficier d'un effet de taille. En gestion des sinistres, il y a moyen de concilier les avantages de notre modèle - absence de plate-forme et proximité de nos agents - avec les gains que peuvent offrir les nouvelles technologies. La modernisation et l'optimisation de nos processus de gestion sont l'un des volets du projet d'entreprise engagé en début d'année. L'objectif est de permettre aux agents de gagner du temps et de fournir rapidement aux sociétaires une prestation de qualité. C'est un point essentiel dans la perspective de la loi « Hamon ».

Quels sont les autres axes de votre projet d'entreprise ?

Ce projet, qui a été partagé avec les salariés, les administrateurs et les agents, recouvre vingt-cinq chantiers pour les quatre ans à venir. Il porte sur la rénovation de notre offre, sur la performance en matière de gestion de sinistres, sur le service, ce qui passe notamment par la modernisation des outils, et, enfin, sur le mutualisme et la cohésion sociale.

Que recouvre ce dernier volet ?

Notre modèle mutualiste auquel nous tenons est pertinent sur le plan économique et répond aux attentes des consommateurs. C'est une identité vertueuse que nous devons faire rayonner à l'extérieur de l'entreprise, mais aussi cultiver en interne. Nous sommes en train de formaliser les valeurs qui définissent notre approche afin de les faire vivre au sein de l'entreprise et de son réseau d'agents. Notre métier, c'est de servir, et pour que nous l'exercions parfaitement, il faut que chacun soit en phase avec l'entreprise et avec son projet. L'épanouissement personnel est selon moi un formidable vecteur de productivité et d'efficacité.

Votre projet met l'accent sur la modernisation des outils et des processus. Comment cela se traduit-il en termes d'investissement ?

Les innovations que nous programmons en matière d'équipements nomades, d'automatisation des tâches qui n'apportent pas de valeur ajoutée et de facilité d'accès à l'information quelle que soit la façon dont les assurés s'adressent à nous représentent d'importants investissements, mais nous avons la chance d'être une entreprise issue d'une longue histoire de croissance interne et de disposer d'un système d'information unifié et cohérent, ce qui facilite son évolution.

L'entreprise a beaucoup souffert des fortes tempêtes de 2009 et 2010...

Nous sommes très exposés aux événements climatiques. L'un des enjeux à l'avenir sera de diversifier nos activités, au niveau géographique en France, mais aussi en matière d'offre, en orientant davantage notre portefeuille vers l'assurance de personnes et les risques des professionnels, marché sur lequel nos agents ont une forte légitimité. Mais, je le répète, la taille n'est pas un handicap. Se diversifier sans se disperser, rester concentré sur les fondamentaux techniques, améliorer nos performances, innover en mettant les agents généraux en avant, s'adapter aux attentes des jeunes consommateurs... : si la Mutuelle de Poitiers répond à ces enjeux, elle a un bel avenir devant elle.

« Notre métier, c'est de servir, et pour que nous l'exercions parfaitement, il faut que chacun soit en phase avec l'entreprise. L'épanouissement personnel est selon moi un formidable vecteur d'efficacité. »

Une solidité financière et une dynamique commerciale à confirmer

  • 327 M€ Le chiffre d'affaires (43% auto, 30% dommages aux biens, 23% assurance de personnes, 4% autres)
  • 4,8 M€ Le résultat net
  • 137 M€ Les fonds propres (avec une marge de solvabilité de 4,6 fois le montant réglementaire)
  • 217 agents animant 257 points de vente, plus 26 agences salariés et une filiale de courtage

Stéphane Désert a pris les rênes de la Mutuelle de Poitiers après un exercice 2013 marqué par de bonnes performances commerciales (6% de croissance), mais le maintien de cette dynamique pourrait être difficile pour cet acteur qui sert en majorité des particuliers. En effet, ce marché risque d'être bouleversé par la résiliation infra-annuelle et par la généralisation de la complémentaire santé à tous les salariés. En 2013, l'entreprise, dont l'activité est très centrée sur l'assurance dommages, a été pénalisée par la recrudescence des événements climatiques. Pour faire face à cet accroissement de la sinistralité, elle a été amenée à prélever 6 M€ sur sa provision d'égalisation. L'utilisation de cette réserve et le jeu de la réassurance ont permis de limiter les dégâts. Mais son ratio combiné (106,7%) reste à améliorer. La société d'assurance mutuelle affiche un bénéfice de 4,8M€, en très léger retrait (- 2%) par rapport à 2012. Dans ce contexte difficile, elle parvient pourtant, avec ce résultat, la réserve de capitalisation et les droits d'adhésion, à augmenter ses fonds propres de 8,6 M€ et à maintenir une bonne marge de solvabilité.

Le + Un développement commercial régulier : avec une progression de 50% en dix ans sans croissance externe.

Le - La dépendance aux dommages : d'où la fragilité en cas d'événement climatique majeur, dont témoignent les pertes après les tempêtes de 2009 et 2010.

Trois défis, trois initiatives

1. Santé collective : un nouveau marché à explorer et à maîtriser

La généralisation de la complémentaire santé à tous les salariés risque de réduire le portefeuille de contrats individuels de la Mutuelle de Poitiers de 20 M€ de cotisations. Pour compenser cette perte et entrer sur le marché de la collective dont elle est absente, la mutuelle travaille sur un projet d'association avec AG2R-La Mondiale. « Nous porterons le risque, distribuerons le produit via nos agents généraux et nous appuierons sur l'expertise d'AG2R-La Mondiale, avec qui nous travaillons déjà en assurance vie, pour bâtir l'offre, la tarifer et gérer les contrats », explique Stéphane Désert. L'offre est attendue pour l'automne. D'ici là, l'entreprise s'attelle à sensibiliser son réseau. « Nos agents sont bien placés pour apporter conseil et services aux professionnels, mais il leur faut apprendre à manier les contrats collectifs. » Des formations commerciales ont débuté et seront complétées par des cursus sur les produits. Objectif : « Être prêts pour 2015. » Pour compenser l'érosion du portefeuille de contrats individuels, la mutuelle mise aussi sur la protection des personnes - et notamment sur la garantie accident de la vie - avec pour cible un accroissement du nombre de contrats souscrit par chacun de ses sociétaires (2,7 en moyenne aujourd'hui).

2. L'effet « hamon » : de nouveaux locaux pour élargir la clientèle

La perspective de la résiliation à tout moment l'a incité à franchir le pas. Agent général installé depuis dix ans à Coulon dans les Deux-Sèvres, Bertrand Pétorin a inauguré, fin 2013, un point de vente supplémentaire dans la zone commerciale niortaise de La Mude. « Avec la loi "Hamon", je risquais de faire face à une augmentation de la rotation de mon portefeuille. Il était temps que je m'installe dans un endroit qui me permette de capter davantage de flux entrants. » Ses nouveaux locaux sont idéalement situés, « à l'entrée d'une zone commerciale récente qui compte une soixantaine de commerces et où passent 16 000 voitures par jour ». Les premiers résultats sont encourageants : en trois mois, l'agence a reçu 53 visites, concrétisées par la souscription de 73 contrats. L'agent, qui a investi 120 000 € (pour près de 400 000 € de commissions par an) se donne deux ans pour un premier bilan. Se rapprocher de Niort, fief des mutuelles sans intermédiaires, peut sembler un pari osé. Pour Bertrand Pétorin, c'est au contraire un atout. « L'agglomération compte peu d'agents généraux, il y a toute une frange de clients - professionnels et particuliers - auxquels nous pouvons apporter conseil et accompagnement. »

3. Distribution : moderniser et développer son réseau en préservant sa proximité

Les 217 agents généraux gèrent directement les sinistres. Cette proximité mise en avant dans la campagne au slogan « Pas de plateau téléphonique », la Mutuelle de Poitiers l'entretient en misant sur les nouvelles technologies. Équipements nomades, dématérialisation des procédures, souscription en ligne... : la modernisation des outils fait partie du plan stratégique, avec pour finalité d'accroître l'efficacité et la qualité de service. « Le digital doit permettre d'orienter les flux vers les agents, l'idée n'est pas de créer un canal de vente supplémentaire », souligne Stéphane Désert. Autre axe de travail pour l'entreprise : poursuivre sa diversification géographique. Avec 257 points de vente, son réseau ne couvre que 57 départements. Pour atteindre l'objectif de deux ou trois nouveaux points de vente par an à partir de 2015, la mutuelle a mis en place un dispositif d'accompagnement. « Dans certains cas, nous démarrons une activité avec un salarié à qui nous proposons de devenir ensuite agent général, mais nous privilégions l'installation d'agents que nous formons et aidons financièrement jusqu'à ce qu'ils deviennent autonomes et que leur activité atteigne le point d'équilibre de 1 800 à 2 000 contrats. »

Le + Un passage de relais en douceur entre le nouveau directeur général et son prédécesseur, Olivier Désert, qu'il a secondé pendant sept ans.

Le - Un projet d'entreprise de transformation qui tranche avec la continuité induite par les successions familiales depuis 1968.

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