Succession : réussir le passage de témoin

Succession : réussir le passage de témoin

Assureurs, courtiers, mutualistes, institutions de prévoyance... Quelle que soit la structure, la succession reste un temps fort stratégique et le reflet d'une bonne gouvernance. À condition de ne pas manquer le passage de relais entre le dirigeant et son successeur.

On ne remplace pas Steve Jobs, on lui succède. Tel était l'état d'esprit de Tim Cook en prenant les rênes de l'empire Apple, le 24 août 2011, après la démission de sa figure tutélaire. Préparer la succession au sommet d'une entreprise est l'un des exercices les plus délicats auquel un dirigeant doit se confronter. Qui plus est lorsque ce dernier a façonné en profondeur l'organisation par son charisme, la durée de son mandat et son bilan. Pourtant, le passage de relais reste un sujet tabou chez les entrepreneurs français. Selon une étude publiée en 2011 par le cabinet de conseil en recherche de dirigeants CTPartners, 30% des dirigeants du SBF 120 (NDLR : les 120 premières entreprises françaises cotées) avaient plus de 60 ans alors que seuls 7% d'entre eux à peine avaient annoncé une succession à leur tête. « Préparer son remplacement est l'un des meilleurs signes de vitalité et de bonne gouvernance au sein de l'entreprise, la preuve qu'elle peut continuer de tracer sa route sans son leader actuel », rappellent les auteurs de l'étude.

Bien imprimer sa marque

En France, le départ en retraite constitue le principal motif de remplacement, soit dans près de quatre cas sur dix. Le secteur de l'assurance n'échappe pas à cette logique. Particulièrement dans l'environnement des mutuelles sans intermédiaires. Et pour cause : cette année, Gérard Andreck, président de la Macif, et Roger Belot, président de la Maif, transmettront le flambeau à leurs successeurs désignés en juin : Alain Montarant pour le premier et Dominique Mahé pour le second (lire ci-dessus). Sauf vote contraire du conseil d'administration. « L'élection démocratique n'est là que pour valider le procédé. Elle nécessite un entregent politique important, l'un des gages de la capacité du futur leader à pouvoir s'imposer », souligne Laurent Tylski directeur général d'Acteo consulting, cabinet spécialisé dans le coaching de dirigeants. Et d'ajouter : « C'est tout son travail de lobbying auprès des personnes clés de l'organisation et la reconnaissance du prédécesseur qui vont lui permettre d'être crédible et de considérer qu'il a à la fois la compétence et la capacité à prendre la place du président. » Condition sine qua non, l'adoubement du président pour son dauphin n'est pas suffisant pour garantir une élection.

Reste qu'une fois désigné par des actionnaires ou des administrateurs élus, le dirigeant fraîchement installé aura la lourde charge d'imprimer sa marque au plus vite. Sans pour autant chercher à tout prix, dans un élan oedipien, à « tuer le père ». « La première chose est d'écouter, d'observer, d'engranger et de s'immerger dans l'organisation, avec discrétion, sans rien dire ni répondre pour ensuite penser ce que l'on veut faire de l'organisation, affirme Luc de Belloy, directeur de Prot-Partners, spécialisée dans le coaching de dirigeants. La rupture est ce qui crée le rythme, mais cela ne doit pas être nécessairement une cassure. Il faut l'accompagner avec la logique du prédécesseur, mais pas faire table rase du passé. » En un mot, il ne faut jamais remettre en cause, quel que soit le contexte, ce qui a été accompli par le prédécesseur.

Rapidité et efficacité

En revanche, il est de bon ton de pointer des éléments de progrès dès lors qu'ils sont factuels. « On se projette sur l'avenir sans porter de jugement sur le passé. C'est à cela que l'on reconnaît les grands leaders », précise Laurent Tylski.

Ce n'est pas tout. L'un des principaux objectifs du nouveau dirigeant sera de remporter la bataille de la crédibilité et de la légitimité dans les cent jours qui suivent sa prise de fonctions. Durant cet état de grâce, il devra accumuler un maximum de « quick wins », des projets porteurs aux retours sur investissement rapides, visibles et notoires : lancement d'un nouvel axe de développement, capitalisation sur des études internes, accélération du rachat d'une entreprise ou cession d'une activité peu porteuse. L'enjeu : apporter des résultats financiers chiffrés et opérationnels qui soient une réussite.

Mais, en cas d'échec, gare au retour de la figure tutélaire pour restaurer la confiance en interne comme en externe. Une expérience vécue par Dell en 2007. Son fondateur, Michael Dell, parti trois ans plus tôt, en a repris la tête pour mettre fin à l'érosion des marges de la firme. En vain.

LAURENT TYLSKI, directeur général d'Acteo consulting et coach de dirigeants « Une direction bicéphale dans le monde mutualiste est plus complexe à gérer »

« Dans le cadre de l'entreprise privée classique de type compagnie d'assurances, le directeur général dispose d'un véritable pouvoir de gouvernance et est en mesure de dicter la ligne stratégique de la structure. A contrario, il est en général plus complexe, dans le cadre de la gouvernance mutualiste, de gérer une direction bicéphale composée à la fois d'élus et d'opérationnels.

Très souvent, le président est promu par ses pairs et jouit sinon d'un charisme forcené, du moins d'une notoriété établie. Dans ce schéma, le directeur général se définit en tant qu'influenceur de la politique générale pour qu'elle soit opérationnelle en suppléant au manque de compétences managériales et commerciales du bureau élu. Ce n'est qu'à la condition de réussir ce premier challenge que le directeur général aura, grâce à sa crédibilité et sa légitimité, la capacité à pouvoir gérer l'entreprise de façon optimale. »

SOCIÉTÉS D'ASSURANCES AXA, UN RENOUVELLEMENT ET APRÈS ?

Au sein de la famille FFSA, plusieurs successions programmées, par promotion interne, ont eu lieu ces dernières années : Sylvain Mortera chez Aréas Assurances, Stéphane Désert à la Mutuelle de Poitiers (adhérente à la Roam), nouvel épisode d'une longue saga familiale. Du côté des filiales des acteurs internationaux, il est peu probable que les lignes bougent prochainement, sauf remaniements imprévus. L'exemple de Generali France, avec l'arrivée surprise d'Éric Lombard, a montré que la succession interne n'était pas toujours de mise. À l'avenir, les projecteurs se tourneront vers Axa, mais pas avant quatre ans. Lors de l'assemblée générale en avril, le conseil d'administration proposera de renouveler pour quatre ans le mandat du PDG du groupe, Henri de Castries, qui fêtera ses 60 ans en août.

L'exemple marquant Henri de Castries a poursuivi la transformation du groupe Axa dont Claude Bébéar lui a confié les rênes en 2000. Avec succès (le bénéfice a progressé de 64% en douze ans), malgré la crise et à sa manière - « successeur, mais pas conservateur de musée ». €. D.

MUTUELLES D'ASSURANCES DEUX SUCCESSIONS MAJEURES EN 2014

L'année 2014 sera celle des successions dans l'univers des mutuelles sans intermédiaires. Après huit ans à la tête de la Macif, Gérard Andreck devrait confier, en juin, la barre du navire à Alain Montarant, vice-président du conseil d'administration (CA) depuis 2011. Cette candidature a rapidement fait consensus en interne. « Il n'est pas dans la culture de la Macif d'entretenir le mystère sur ses successions. Sur ma proposition, la candidature d'Alain Montarant a été présentée au comité de sélection il y a deux ans et demi », souligne Gérard Andreck. Côté Maif, Dominique Mahé, administrateur délégué, devrait prendre la présidence à la place de Roger Belot en mai. En coulisses, il bénéficie du soutien de l'essentiel du CA. Ces changements ne sont pas sans conséquences sur la gouvernance du Gema, qui changera le 1er juillet.

L'exemple marquant Cinq ans après avoir créé la Sgam Covéa (Maaf, MMA, GMF), Jean-Claude Seys a confié la présidence à Thierry Derez en 2008. La continuité stratégique est confortée. S. A.

MUTUELLES SANTÉ: LE « CANAL HISTORIQUE » CONTESTÉ

Pas d'élection en vue à la Mutualité française, puisqu'Étienne Caniard a été porté à la présidence en 2011 pour un mandat de six ans. Responsable mutualiste depuis de très nombreuses années, tête pensante des propositions de réforme sur la santé en 2003, l'homme fait l'objet d'un vrai consensus au sortir de la très longue présidence - dix-huit ans - de Jean-Pierre Davant. Aujourd'hui, le climat est plus tendu. L'ancien président de la mutuelle des impôts peut se représenter, mais la suprématie des mutuelles de la fonction publique sur la présidence est contestée. Reste aux « interpros » à trouver un bon candidat... Des noms circulent, mais aucun ne s'impose vraiment.

L'exemple marquant Peu connu lorsqu'il succède en 2009 à Jean-Michel Laxalt, Thierry Beaudet s'est imposé à la tête de la puissante MGEN et, plus largement, comme personnalité mutualiste. Les six ans passés au bureau national de la mutuelle à un poste stratégique lié au développement et partenariats n'y sont pas pour rien.
F. L. ET L. V.

COURTIERS : LE STATU QUO

Cette année, des mouvements majeurs ne semblent pas s'annoncer du côté des grands courtiers, bien loin du « mercato » animé de 2009. Durant cet exercice, Robert Leblanc était passé de la direction générale de Siaci Saint-Honoré (S2H) à la présidence de la filiale française du courtier anglo-saxon Aon. De son côté, Hervé Houdard avait fait le chemin inverse pour atterrir en qualité de directeur général chez S2H, courtier toujours présidé par Pierre Donnersberg. Aujourd'hui, de tels mouvements ne sont apparemment pas à redouter et ce, encore moins chez les acteurs familiaux comme Verspieren, Verlingue ou Filhet-Allard. L'inconnue demeure cependant pour Gras Savoye qui, en 2016, devrait changer d'actionnaire et pourrait voir sa tête opérationnelle changer de visage.

L'exemple marquant En 2012, les actionnaires de Gras Savoye remplacent le directeur général, Patrick Werner (ex-Banque postale), par l'industriel François Varagne, notamment pour préparer l'arrivée majoritaire de Willis prévue d'ici à 2016. T. B.

INSTITUTIONS DE PRÉVOYANCE : DES ÉQUILIBRES SUBTILS

En quelques mois, le Centre technique des institutions de prévoyance (CTip) aura changé de chef de file patronal - Pierre Mie, directeur des affaires sociales d'Air France, a succédé en décembre à Bernard Lemée pour la présidence qui revient au collège employeurs - et de délégué général. Jean-Paul Lacam doit remplacer Jean-Louis Faure, qui part à la retraite. Cet actuaire de formation a fait toute sa carrière dans le monde paritaire, notamment du BTP, un atout essentiel dans cette maison du compromis. Il arrivera le 1er avril en tant que directeur général avant de prendre ses fonctions de délégué général le 3 juillet, trois mois pour parfaire sa connaissance de dossiers auprès de celui qui a occupé les fonctions pendant plus de quinze ans !

L'exemple marquant Parachuté dans un contexte difficile, Jean-Pierre Menanteau réalise, pour le moment, un parcours honorable à la tête du groupe Humanis, même s'il est attendu sur le redressement des comptes. F. L.

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