CRM : du mirage à la raison

L'apprentissage des technologies CRM se révèle douloureux et coûteux pour les compagnies qui ont fait appel à des prestataires dans les années quatre-vingt-dix. Aujourd'hui, elles font preuve de davantage de pragmatisme et privilégient le développement maison. En effet, face à la menace des banques, les projets doivent se poursuivre, car le nerf de la guerre reste l'information commerciale.





Ô rage ! Ô désespoir ! Les assureurs peuvent paraphraser la tirade de Corneille. À l'instar de la plupart des grandes entreprises, ils gèlent, cessent ou réduisent leurs investissements en solutions de gestion de la relation client (GRC, ou, en anglais, CRM, pour « Customer Relationship Management »). En intégrant des technologies d'avant-garde et peu matures, les assureurs ont pêché par excès de confiance. Il suffit, pour s'en persuader, de relire les déclarations enthousiastes des grandes compagnies au printemps 2001 (lire « l'Argus » du 22 juin 2001, p. 40). Par exemple, à l'époque, François Garreau, directeur marketing de Generali France assurance, expliquait qu'avec le CRM, « je sais qui est mon client, comment je peux le faire évoluer et où je veux l'emmener ». Pire encore, la greffe des technologies CRM n'a pas pris, créant au bout du compte des difficultés nouvelles. Les éditeurs de progiciels et les consultants ont totalement négligé les impacts humains provoqués par cette mutation sur le fonctionnement habituel des compagnies. Une faute professionnelle qui a créé des tensions supplémentaires entre les assureurs « producteurs » et leurs réseaux d'agents généraux et de courtiers, lesquels ne tenaient pas à céder un iota de leur indépendance. De même, le lancement d'initiatives CRM a fait émerger des lignes de fracture inédites entre les directions commerciales et marketing, à la genèse des projets, et les actuaires, attachés à la gestion par lignes de produits plutôt que par clients. Davantage impliquées, les directions des systèmes d'information auraient dû aviser les décideurs du « big bang » informatique des conséquences que les applications CRM allaient occasionner sur des systèmes d'information parfois à bout de souffle et incompatibles avec le standard Web des applicatifs CRM.







Le miracle de la multiplication des contacts



À écouter les assureurs, la déconfiture du CRM reste celle des prestataires. En apparence, ce jugement n'est pas infondé. Car les éditeurs de progiciels subissent de plein fouet l'écroulement du marché. Les ventes de licences ont chuté d'un tiers en 2002 : le chiffre d'affaires de Siebel, numéro un mondial des progiciels de CRM, a dégringolé de 21,6 %, sa marge nette est tombée dans le rouge (- 2,2 %, contre 12,4 % en 2001), et la société californienne a dû se résoudre à licencier 16 % de ses employés en juillet 2002. « Après les attentats du 11 septembre 2001, les directions générales ont décidé d'arrêter des missions du jour au lendemain », explique Benny Ung, directeur des activités conseil CRM chez Atos Origin.



Pourtant, en dépit du renouvellement des gammes de produits, le rebond se fait attendre. Depuis deux ans, les éditeurs CRM « verticalisent » enfin leur offre : SAP a enrichi sa suite, My SAP, avec des modules spécialisés assurance. Or, la déclinaison My SAP Insurance ne connaît pas le succès escompté. « Les compagnies françaises privilégient des solutions ouvertes », estime Elie El Hawa, senior manager assurance de la société de conseil Valoris. Autrement dit, les assureurs ne veulent pas devenir prisonniers des prestataires, et ils insistent sur l'aspect autrefois négligé du transfert des compétences. Reste à savoir pourquoi l'assurance a cru au mirage CRM. Certes, la conjoncture florissante et la bulle technologique des années deux mille ont encouragé les compagnies à aller de l'avant. Mais ce n'est pas tout : « Le CRM était apparu comme la solution miracle à tous les problèmes », rappelle Elie El Hawa. L'érosion des parts de marché des assureurs à réseau d'agents a été et reste l'un des moteurs du CRM. « Ils se sont sentis menacés par les banques et par Internet, souligne Pierre Pilorge, directeur exécutif au cabinet de conseil Bearing Point. Avec le CRM, ils entendaient fidéliser leur clientèle par la multiplication des contacts. » En effet, les rendez-vous entre l'assuré et son assureur ne surviennent que lors des sinistres ou des renouvellements de contrats. Chez Atos Origin, Benny Ung résume ainsi la situation : « Nous sommes sur un marché d'insatisfaction. L'agent général joue sa peau à chaque contact. »







S'aligner sur le modèle multicanal des banques



Les assureurs ont donc réfléchi aux possibilités d'accroître la sensibilité commerciale des agents généraux pour les inciter à multiplier les contacts clients, afin d'obtenir les précieuses informations alimentant leur base de données marketing. En effet, le CRM est un outil efficace de remontée de l'information vers les directions marketing. En définitive, les assureurs ont emprunté, via le CRM, certains traits du modèle bancaire qui a fait mouche auprès des assurés urbains et semi-urbains. En prolongeant la réflexion, certains analystes estiment que le CRM a pu servir d'alibi à la reprise en main de l'activité de distribution par les compagnies, jusqu'ici cantonnées au rôle de producteurs.



Si les grandes compagnies se sont rapidement équipées en outils de gestion de la relation client, elles restent toutefois loin derrières les banques. « Les assureurs ont été suiveurs par rapport aux banques et aux nouveaux entrants », considère Elie El Hawa. Parallèlement, ils ont été confrontés au problème de leur approche par lignes de produits, aux antipodes de la vision CRM, « orientée client ». Le référentiel client unique a été construit dans l'urgence, alourdissant les coûts et les luttes de pouvoir. « Les banques ont investi dans les bases de données clients unifiées depuis plus de quinze ans, contre à peine six à huit ans pour les assureurs », constate Éric Véron, associé chez Accenture.



Selon Pierre Pilorge, l'infrastructure a pompé l'essentiel des investissements CRM, et a empêché une concrétisation rapide des attentes des directions générales. Néanmoins, les assureurs estiment être plus économes que les bancassureurs. « Entre notre outil de gestion de la relation client orienté agent et le CRM d'une banque, nous sommes, en termes de coût, dans une magnitude de 1 à 10 », estime François Nedey, directeur du développement clients d'Axa France. Chez Axa comme chez les autres mastodontes de l'assurance, le projet CRM n'a mobilisé que quelques dizaines de millions d'euros, contre 260 ME pour celui de la Société générale (lire l'encadré « les Banquiers font dans le détail »). Ce sont des enveloppes qui paraissent néanmoins sous-évaluées puisqu'elles négligent les refontes des systèmes d'information et la création du référentiel client menées en amont. « Par rapport aux banques, les assureurs n'ont pas complètement déployé leur CRM », estime Benny Ung, avant de tempérer son propos après un « benchmark » (étude comparative) : « Les grandes compagnies sont à un stade d'avancement comparable aux opérateurs mobiles, et sont même en avance par rapport à la grande distribution. »



Concrètement, AGF, Axa et Groupama utilisent des applications Siebel, mais se distinguent par le périmètre et le calendrier de déploiement. Par exemple, Axa France a souhaité renforcer fin 1996 la gestion de son information commerciale. « Les fiches clients sont consultées 9 millions de fois par mois », annonce François Nedey. L'assureur a donc décidé de transformer AxaPac, la base de données clients des agents généraux, en réceptacle pour partager l'information sur les 8 millions de clients hexagonaux. « Nous avons proposé aux agents d'individualiser la relation client en utilisant les informations pour construire des indicateurs bâtis sur un ensemble de statistiques ["datamining"]. »



Aux AGF, un chantier expérimental a commencé en octobre 1999, sur un périmètre réduit à AGF assurfinance. Ce réseau de 2 800 commerciaux salariés spécialisés dans la gestion de patrimoine est d'ailleurs la seule entité du groupe AGF à faire appel à une suite CRM Siebel, pleinement opérationnelle depuis son interfaçage avec le système central en 2003. L'extension aux branches collectives et dommages, un temps envisagée, n'est pas d'actualité à court terme, l'assureur ayant gelé ses initiatives CRM.



Enfin, dernier arrivé mais parmi les plus ambitieux, Groupama-Gan a commencé le déploiement d'un système CRM complet en février dans les 16 caisses régionales Groupama. Le groupe n'a pas lésiné sur les moyens en s'offrant le dernier cri du marché, la suite « full-Web » Siebel 7.0. « Le programme GRC est multiréseau, multimétier et multicanal », lance Frédéric Channac, directeur de la distribution chez Groupama-Gan. Il prend place dans un environnement technologique stabilisé par la convergence en cours de l'informatique des réseaux du groupe (Groupama, Gan assurances, Gan patrimoine et Gan prévoyance). Dans le cadre du nouveau schéma directeur informatique, ce chantier GRC a été complété d'un outil d'aide à la vente pour Groupama banque. « Notre CRM a une vocation assurbanque. Dès sa première version déployée dans les caisses régionales Groupama, nos conseillers y traitent de l'assurance, de l'épargne et de la banque. » En achetant en bas de cycle économique, le groupe profite de la pression sur les prix exercée sur les éditeurs et les consultants chargés de l'intégration des outils.







La solution « maison » reste une valeur sûre



Cependant, la gestion de la relation client peut aussi s'imposer de manière pragmatique, comme le démontrent les expériences d'Azur-GMF et de la Mondiale, qui ont parié sur les compétences internes. « Notre philosophie est de privilégier des développements mutualisés d'outils maison », explique Valérie Cohen, responsable des systèmes d'information marketing et commercial d'Azur-GMF. Une stratégie qui ne les laisse pas à la traîne. Selon Valérie Cohen, le chantier de la gestion de la relation client est au moins aussi avancé que dans les compagnies faisant appel à des prestataires. « La GMF dispose d'un référentiel client depuis une dizaine d'années. » Azur-GMF s'est également organisée pour ne pas entrer en concurrence avec les distributeurs : « La GRC est d'abord orientée sur la production de statistiques et d'outils d'aide à la vente pour les commerciaux. » L'exploitation des bases de données a été le chantier prioritaire, autour duquel gravitent désormais des travaux annexes sur l'ergonomie (postes de travail, extranet, outils d'aide à la vente). Azur aura migré sa force de vente vers un extranet en fin d'année, tandis que la GMF aura renouvelé d'ici à deux ou trois ans les terminaux des commerciaux en les connectant à un extranet. Selon Valérie Cohen, cette stratégie de complémentarité statistique-force de vente permet d'obtenir des résultats commerciaux probants : « Sur une campagne, nous obtenons trois fois plus de souscriptions sur un client scoré. » April Group aussi a compris l'intérêt de la GRC, en pariant sur Axergy, sa SSII, pour la conduite du projet Banco.



À la Mondiale, la gestion de la relation client est devenue réalité avec l'assemblage, à partir de 1998, de trois investissements initiés séparément : le traitement des demandes des clients (un « workflow » pour intégrer les flux de données, ainsi qu'une gestion électronique de documents), un outil de suivi de l'activité commerciale et une application dédiée aux campagnes marketing. « Le programme de convergence Ulysse, achevé en 2002, a permis de décloisonner le réseau commercial et la gestion », décrit Vincent Behague, responsable des projets informatiques. En sept ans, l'assureur vie a rénové près de 80 % de son système d'information, dans l'unique objectif d'augmenter la qualité de service aux clients. Sur fond d'amélioration graduelle de la GRC, la Mondiale est passée d'une stratégie défensive de son portefeuille (l'outil de gestion en 1996) à une stratégie conquérante de compagnie multicanal (courrier, téléphone, Internet). Selon le cabinet Cocedal conseil, la Mondiale est la deuxième société française par la qualité de sa gestion de la relation client en ligne en 2002. Cette mutation, qui a nécessité 15 ME d'investissements en sept ans, auxquels s'ajoute 1 ME de frais de maintenance annuels, se révèle payante. « De 2000 à 2003, nous avons enregistré des gains de productivité de 6 % par an dans certains services chargés du traitement des demandes clients », note Odile Lales, responsable de la relation client au sein de la direction informatique. La refonte du système d'information avait aussi pour objectif de faciliter l'intégration des alliances avec AG2R, la Macif et Aegon.



En raison de la concurrence des banques, la gestion de la relation client restera donc pour longtemps d'actualité pour les assureurs, même si la conjoncture nécessite parfois de reporter les investissements de quelques mois. En revanche, il apparaît que les progiciels de CRM ne sont pas la panacée dans l'assurance, en raison de la spécificité des réseaux. Les éditeurs, qui tentent de trouver de nouveaux débouchés auprès des courtiers, sont souvent contraints de brader leur prix sans avoir la certitude de décrocher l'appel d'offres. Solly Azar a ainsi succombé à l'offre de l'éditeur Selligent pour la mise en oeuvre d'un projet de CRM ciblé sur la force de vente et la conduite des campagnes marketing. Mais les règles du jeu sont claires : « Nous sommes sur des marchés très réactifs. Les outils devront être opérationnels dans des délais très courts », souligne Christian Copin, directeur de l'organisation et des systèmes d'information du courtier grossiste.



Contrairement à la fin des années quatre-vingt-dix, les assureurs ont donc repris l'ascendant sur les prestataires. Quant à ces derniers, ils donnent le sentiment d'avoir été des vendeurs d'illusions. Un assureur relève la problématique majeure des progiciels de CRM : « Le modèle économique est pernicieux : d'une part, les éditeurs vendent des licences d'exploitation annuelles basées sur le volume des données traitées, d'autre part, ils rendent les assureurs dépendants de sociétés dont la pérennité n'est pas assurée. »









L'érosion des parts de marché des assureurs à réseau d'agents reste l'un des moteurs du CRM. Ces derniers jouent leur peau à chaque contact. Les éditeurs facturent au volume de données traitées et ils rendent les assureurs dépendants de sociétés à la pérennité mal assurée.








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