Indépendants du patrimoine : les angles d'attaque des compagnies

Prise de participation, majoritaire ou pas, partenariat ou franchise : trois moyens pour les compagnies de mieux contrôler la distribution en gestion de patrimoine.

Pour les compagnies, les groupements ont tout pour plaire. Avoir affaire à un seul interlocuteur, qui fédère 50 CGPI d'un coup, c'est évidemment plus rapide et rentable qu'en démarcher 50, surtout s'ils sont dispersés sur l'ensemble du territoire. « La compagnie s'y retrouve également car les affaires sont de meilleure qualité, évitant les allers et retours pour mise en conformité (Tracfin, procédures internes...), plus homogènes et plus abondantes que pour des CGPI isolés », ajoute Thierry Scheur, ex-président d'April Patrimoine. Le formatage réalisé par le middle-office du groupement est un « plus » non négligeable. « L'aspect positif du groupement, c'est qu'il a une plus grande facilité à assurer la collecte et générer du volume d'affaires sur la durée. Les groupements sont des relais de croissance permettant aux cabinets de rompre l'isolement et d'augmenter leur potentiel de collecte », confirme Nathalie Trasleglise, directrice d'Allianz VIP.

Sans délaisser les CGPI isolés, que les compagnies soutiennent dans leur développement, la tendance consiste pour elles à cibler prioritairement les groupements.

Cela n'a pas que des avantages car, en contrepartie du volume qu'il apporte, le groupement oblige la compagnie à partager ses marges. Toute la difficulté consiste donc à nouer avec eux des partenariats équitables, qui dégagent plus de marge pour l'assureur au travers du volume d'affaires réalisé ensemble. L'autre enjeu est la durée de la relation. Les gros cabinets sont, en effet, plus volatils et plus infidèles que les petits. Alors, une des manières de contourner ces deux obstacles consiste à devenir actionnaire de la tête du réseau.

Prendre une participation

« Il semblerait que de plus en plus de compagnies prennent des participations dans les groupements pour détenir des réseaux captifs dès lors que leur modèle économique montre sa solidité », constate Vincent Vercoustre, directeur commercial chez Skandia. Chez Generali, les récentes opérations de croissance externe n'ont pas été guidées par le groupe. C'est la structure de conseil en gestion de patrimoine Expert et Finance, déjà dans le giron de Generali depuis plus de dix ans, qui en est l'auteur et qui a pris l'initiative. Aujourd'hui, ce cabinet compte 110 conseillers salariés répartis dans 16 agences sur toute la France et 1,22 MdE d'actifs conseillés à fin 2008. Après une phase de croissance interne, son fondateur, José Zaraya, a repris en juin dernier un autre cabinet de gestion de patrimoine indépendant, NEP, installé à Vannes et à Quimper avec ses sept salariés et un encours sous gestion de 130 ME. Pour mettre un pied dans ces entreprises, Swiss Life a pris le contrôle d'un des plus gros cabinets de gestion de patrimoine indépendants, la financière du Capitole, dont elle a racheté des parts. Cette structure a vocation à prendre des participations capitalistiques dans d'autres cabinets de CGPI.

Chez Skandia, on se prépare également à cette manière d'agir. « Pour l'instant, nous n'avons pas pris l'option de prendre une participation au capital d'un groupement, mais on ne s'interdit pas de le faire à l'avenir. On serait alors attachés à prendre une participation dans un type d'union où les CGPI se sentent réellement indépendants, un choix qui a plus de chances de réussir », précise Vincent Vercoustre.

Suivre les groupements au cas par cas

Parallèlement à de telles opérations capitalistiques, les assureurs nouent des partenariats de distribution avec les groupements de CGPI. Préalablement à la signature d'un accord, les compagnies doivent rapidement se forger une opinion sur la pérennité du groupement avec lequel elles discutent. Parmi les critères de sélection, le groupement doit avoir un modèle économique solide et apporter une réelle valeur ajoutée à ses membres. « Sinon, il n'a pas de pérennité », conclut Vincent Vercoustre. Ensuite, il faut déterminer le degré d'autonomie des membres du groupement. Sont-ils contraints de distribuer les produits référencés par le réseau ou libres de négocier avec qui ils veulent ? Sont-ils propriétaires de leur clientèle ?

L'idéal, c'est lorsqu'un seul interlocuteur parle et engage d'une seule voix tous ses membres. Cela permet à la compagnie de s'adresser à l'ensemble du réseau par une seule porte d'entrée. Elle dispose alors d'un relais de poids. Dans ce cas, elle va bâtir un partenariat basé sur le chiffre d'affaires prévisionnel apporté par le groupement à la compagnie.

Le partenariat ne joue pas toujours en finances

Mais comme aucun groupement ne ressemble à un autre pour le moment, « on est obligé de s'adapter à chacun et de personnaliser la répartition des rôles entre la compagnie et le groupement », explique Didier Dugué, directeur commercial chez Vie Plus. Il s'agit donc de partenariats à géométrie variable. « On s'ajuste au cas par cas. En chiffrant le budget en fonction d'engagement de volume, nous bâtissons un business plan à deux ou trois ans », explique Vincent Vercoustre, chez Skandia. Le budget mis à disposition par l'assureur ne se traduit pas forcément sous la forme d'un meilleur commissionnement pour les CGPI adhérents ou un montant alloué au groupement lui-même. Il peut se traduire en termes non financiers, en une participation à des séminaires, la mise en place des formations validantes, des services d'ingénierie financière ou un soutien commercial. « Je préfère ne pas donner une surcommission à un groupement, car cet argent, je ne sais pas où il va, explique Christophe de Vaublanc, chez Swiss Life. J'offre surtout des services en vue de participer au développement du réseau, en aidant les CGPI à réaliser une collecte plus importante. » Dans la corbeille de fiançailles, l'assureur peut aussi apporter un contrat labélisé au nom du groupement et prévoir de lui déporter une partie de la gestion administrative.

Monter un réseau d'indépendants en franchise

Pour une compagnie, une autre manière de bâtir une relation pérenne avec un réseau d'apporteurs indépendants consiste à créer un réseau de conseils en gestion de patrimoine franchisés sous son enseigne. Allianz a ainsi lancé, en 2005, la franchise W Finance Partners, qui compte une trentaine de membres. CNP assurances semble suivre le même modèle avec CNP Capéor. Axa teste ce concept sans bruit. La compagnie a lancé, en 2009, l'entité Vendissée Finance sous la houlette de Sophie Sosamrith, ex-directrice générale déléguée de W Finance. Les franchises sont idéales pour les jeunes mais surtout pour les salariés qui hésitent à franchir le pas de l'indépendance. Le conseil en gestion de patrimoine franchisé reste indépendant tout en s'appuyant sur la compagnie. Il bénéficie d'une aide au démarrage, d'une liste de clients et de prospects, d'assistance, d'outils informatiques et des locaux. En contrepartie, il signe un engagement d'exclusivité de durée variable, de cinq à dix ans, par lequel il s'engage à vendre les produits du franchiseur dans une proportion de son chiffre d'affaires. Propriétaire de sa clientèle, il pourra, à terme, reprendre sa liberté. L'avantage de ce modèle est qu'il évite de recruter des CGP salariés. Même si elles exigent des budgets de formation importants, les franchises connaissent un turn-over plus faible qu'un réseau salarié. Une autre solution consiste à prendre une participation minoritaire, comme celle de Cardif et Allianz dans FIP Patrimoine et, plus récemment, dans Fiducée Gestion Privée. L'objectif de ces approches variées est de démultiplier la force de frappe commerciale en occupant tous les canaux de distribution.

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