Risk Management - Métier Promise à un bel avenir, la fonction risk management est à la croisée des chemins. L'évolution des risques et de l'environnement social, économique et financier contraint les risk managers à se remettre en question.LES RISK MANAGERS RELÈVERONT-ILS LE DÉFI ?

Risk Management - Métier Promise à un bel avenir, la fonction risk management est à la croisée des chemins. L'évolution des risques et de l'environnement social, économique et financier contraint les risk managers à se remettre en question.

LES RISK MANAGERS RELÈVERONT-ILS LE DÉFI ?



Qu'est-ce qu'un bon risk manager ? Il est difficile de répondre à cette question, parce qu'il faut d'abord savoir ce qu'est un risk manager. Traduite en français, " gestionnaire de risques ", cette appellation perd de sa substance, car le risk manager tel que l'entendent les Anglo-Saxons n'est pas un simple " gestionnaire " mais presque un " visionnaire " de risques. Il doit avoir une approche globale des dangers et des risques encourus par l'entreprise. Concrètement, il les qualifie, les quantifie et apporte des réponses concrètes en accord avec tous les autres départements, services ou entités de la société. En s'appuyant, s'il y a lieu, sur les différentes ressources internes. La complexité d'une telle mission exige à l'évidence des compétences et des savoir-faire qui dépassent la simple connaissance des mécanismes d'assurances. L'évolution rapide des risques et des menaces pesant sur la pérennité de toute activité économique a alourdi les responsabilités des risk managers. Au point que, aidés par la fronde des assureurs sur les tarifs depuis deux ans, la véritable ampleur de leur tâche est apparue au grand jour.

Mission limitée ou gestion globale des risques ?

Si beaucoup se disent risk managers, peu le sont en réalité. " Le terme est encore largement galvaudé ", reconnaît Franck Baron, directeur risk management Afrique, Europe, Moyen-Orient de Danone. Ce titre englobe surtout des responsables des assurances au sein des grandes entreprises françaises. En la matière, tous les groupes ne sont pas logés à la même enseigne. Si certains préfèrent limiter la mission de leur risk manager à l'achat d'assurances et à la prévention des risques matériels, d'autres leur confient une véritable fonction de gestion globale des risques. Au sein de Danone, par exemple, le service risk management a la charge de les identifier, de les évaluer et de les hiérarchiser. Au-delà des missions classiques liées à l'assurance et à la prévention, la cellule " entreprise risk management " permet, à travers un panier de risques identifiés (stratégiques, juridiques, logistiques, commerciaux, etc.) d'établir un plan d'action au sein de chaque société du groupe. La cartographie des risques ainsi établie est dupliquée dans chaque pays grâce à des ateliers de plusieurs jours animés par cette cellule. D'autres entreprises adoptent cette démarche. Aventis, par exemple, à travers son système de management environnement, hygiène et sécurité (EHS, lire ci-dessous), évalue les risques liés au poste de travail, aux réactions et procédés chimiques ou, encore, au fonctionnement des machines et appareils. Toutefois, il est impossible d'imaginer toutes les combinaisons d'événements pouvant concourir à la survenance d'un accident. C'est pourquoi les risk managers doivent participer en permanence à l'amélioration des systèmes de prévention et de protection pour limiter les conséquences d'un sinistre. Pour cela, Aventis a créé des relais d'information entre le terrain et les équipes de management des risques. La remontée et la descente des chiffres relatifs aux accidents et incidents sont les clés d'une bonne gestion des risques. Or, le travail des risk managers n'est pas encore correctement perçu par tous les acteurs de la chaîne d'amélioration de la sécurité. Les responsables de la sécurité des sites industriels ne voient pas toujours la relation entre leur travail de collecte de données et les décisions des comités exécutifs. Ils regrettent que la consolidation des informations liées à leur participation au processus de gestion des risques s'effectue loin d'eux, dans les sièges sociaux. Car les messages sur les enseignements à en tirer deviennent brouillés, voire inexistants. Ces managers de terrain ont même parfois l'impression de subir les préconisations techniques des assureurs, qui entrent en conflit avec leur action de proximité sur la protection des personnes.

Une fonction, pas une profession

Arcelor, et d'autres grands groupes, s'inscrivent aussi dans ce mouvement de mutation de la fonction risk management. Ils sont pourtant trop rares à la mettre en pratique. D'ailleurs, certaines entreprises préfèrent en- core parler de " fonction " risk management plutôt que de risk manager. " Je milite au sein de mon entreprise non pas en tant que risk manager, mais pour que le risk management existe ", avoue modestement Franck Baron. Il y a une raison simple à cela : personne ne détient la vision stratégique globale des risques encourus par l'entreprise. Par conséquent, la fonction risk management est diluée entre plusieurs services. Celui qui " fait office " de risk manager garde en principe la responsabilité des programmes d'assurances. Il a rarement vocation à imposer ses vues dans les domaines touchant à la vie des hommes ou à l'organisation des structures sociales et techniques. Pour cela, les directions générales préfèrent s'adresser aux services d'audit et de contrôle interne. " Les comités exécutifs ne se tournent pas forcément vers leur risk management lorsqu'ils ont identifié la nécessité de gérer certains risques. Ils ont tendance à faire appel à l'audit interne ", reconnaissent certains risk managers. Pourtant, la mission de ces derniers n'est pas exactement assimilable à celle des auditeurs. Elle peut même être complémentaire. L'établissement d'une cartographie des risques est, par exemple, utile à ces deux fonctions, pour un usage toutefois différent. " Sur le plan mondial, l'audit interne, notamment à travers l'adoption des normes Iso 14 000, vérifie, tous les deux ou trois ans, que nos processus et nos préconisations en matière de sécurité, de prévention et de protection fonctionnent correctement ", analyse Luc Guerrillot, directeur du système de management EHS d'Aventis. Le risk manager ne se contente pas d'une photographie des risques, mais il participe à l'amélioration des conditions de sécurité des personnes et des biens de l'entreprise, notamment à travers l'exploitation de " reporting " formalisés, de retours d'expérience. Dans de nombreuses entreprises, le risk manager aide à qualifier, à évaluer et à hiérarchiser les risques. Sa démarche présente l'avantage de donner une vision plus transversale de ceux-ci et des interactions existant entre les différentes sources de danger. Elle se traduit concrètement par la mise en oeuvre d'une politique, idéalement liée à la stratégie de l'entreprise.

Ils anticipent, mais manquent de recul

" La fonction risk management est à la croisée des chemins ", reconnaît Charles-Edmond Briand, directeur général de XL Winterthur international France. Elle doit trouver désormais les hommes et les femmes qui l'aideront à traduire dans les actes ses exigences pratiques et théoriques. Car la principale difficulté est le décalage entre le profil de la plupart des risk managers et la nature de plus en plus ardue de leur tâche. Même si beaucoup d'efforts ont été consentis par les responsables d'assurances en poste, le chemin à parcourir reste encore long. Ces protagonistes, acteurs de leur propre transformation, sont en quelque sorte au milieu du gué. Depuis une dizaine d'années, leur travail a beaucoup évolué. En particulier en ma-tière de couverture des risques de responsabilité civile, où leur contribution est indéniable. Mais, souvent pris par le temps de gestion des programmes qu'ils mettent en place, ils ne peuvent participer pleinement à la réflexion sur les chantiers indispensables à leur renouveau. L'exercice est d'autant plus difficile qu'il suppose une remise en cause individuelle. Pourtant, sur un plan collectif, l'action de l'Association pour le management des risques et des assurances de l'entreprise (Amrae) est un formidable outil de transformation de la profession, même si elle reste encore trop centrée sur les aspects assurantiels. Son soutien à la constitution, certes louable, d'une offre complémentaire d'assurance à travers la création par l'association d'une nouvelle mutuelle l'illustre. Des courants au sein même de l'Amrae souhaitent orienter davantage son influence sur des aspects de pur management des risques et de partage d'expériences. Selon eux, l'assurance doit être la protection ultime, après avoir épuisé toutes les autres voies de prise en charge du risque. Il convient d'abord d'analyser ce qu'il faut conserver et de procéder ensuite aux transferts vers les assureurs. Et non l'inverse. Les contraintes liées à l'évolution des risques naturels, industriels et humains se doublent d'exigences légales et administratives. Les régulateurs des marchés financiers et l'Europe s'en mêlent. Dans le cadre des nouvelles normes de régulation économique (NRE), les industriels sont désormais priés de faire apparaître noir sur blanc leurs mesures de prévention des risques. Ces NRE obligent ceux qui traitent des risques à se repositionner sur la grille des fonctions de leur entreprise. Les risk managers verraient d'un bon oeil leur rattachement hiérarchique à la direction générale. Car le schéma de subordination à la direction juridique, au trésorier, voire à la direction financière a montré ses limites. Ils veulent être associés aux problématiques de " corporate governance " (gouvernement d'entreprise), de développement durable, englobant la responsabilité sociale et l'environnement. Ils souhaitent participer davantage aux missions de gestion de crise. Les risques d'image constituent un autre champ d'investigation, et le cas récent de Buffalo Grill légitime à plus d'un titre une meilleure prise en compte de leur rôle. En outre, face à la montée des périls, comme les faillites d'entreprise ou les risques opérationnels (risques internes liés à des détournements effectués, par exemple, par des salariés), la mise en place d'outils et de moyens de mesure des risques devient une ardente obligation. Ils serviront autant aux risk managers, aux auditeurs qu'aux directions générales pour une meilleure protection des actifs de l'entreprise. Les sinistres historiques absorbés ces dernières années par les assureurs et les réassureurs sont bien évidemment des accélérateurs de cette évolution. Confrontés surtout à la baisse des capacités de ces fournisseurs, les risk managers doivent davantage innover pour améliorer le service à leur société. Ce n'est pas un hasard si les entreprises chimiques et agroalimentaires, en proie à de grandes difficultés pour trouver des assureurs, sont aujourd'hui en pointe dans l'évaluation et la gestion de leurs risques. S'ils ne vont pas jusqu'à remercier les assureurs, c'est pourtant dans ce contexte de crise que les risk managers " nouvelle vague " auront le plus de chance de valoriser leur action et de prouver la pertinence de leur approche.



TÉMOIGNAGE

, directeur général XL Winterthur international France

" UNE NOUVELLE GÉNÉRATION EST EN TRAIN D'ÉMERGER "

" La fonction de risk management telle qu'elle se pratiquait il y a une quinzaine d'années est en pleine évolution. Il y a deux raisons principales à cela. La première tient au fait que plus rien ne semble aujourd'hui impossible en matière de risques. Les événements récents nous ont forcés à être plus imaginatifs et plus innovants en matière d'analyse et de gestion des dangers. La seconde réside dans la perception par les dirigeants des impacts de ces risques sur la pérennité de leur entreprise. Aidés par la conjoncture catastrophique de ces dernières années, ils ont progressivement pris conscience de l'ampleur des responsabilités pesant sur les épaules des risk managers. À cet égard, certains d'entre eux contribuent à élargir le débat. Notamment, ils ont été les premiers à mettre en place des captives (1) au sein de leur groupe. Beaucoup ont conscience que leur rôle doit évoluer de façon plus transversale pour réussir à mieux protéger la survie financière de leur entreprise. Une nouvelle génération est en train d'émerger, non seulement chez les assurés, mais également chez les courtiers. Elle participe à trouver les moyens et les outils d'amélioration de l'identification des risques et de la sauvegarde des résultats de l'entreprise. La diversité et la difficulté de la tâche dévolue aux risk managers les amènent, et nous aussi, à faire preuve de plus d'imagination et d'innovation. "

1. Sociétés créées par les entreprises pour autoassurer certains risques.



TROIS QUESTIONS À...

, professeur au DESS techniques d'assurance et gestion des risques de l'université Paris-Dauphine

" LE RISK MANAGER IDÉAL EST À LA FOIS INGÉNIEUR, FINANCIER, JURISTE ET MANAGER "

Comment la fonction de risk manager a-t-elle évolué depuis dix ans ?

Au départ, les risk managers étaient essentiellement utilisés à des fins tactiques, pour diminuer les charges et les coûts d'assurances. Ce qui a amené la création de montages à vocation fiscale, comme les captives (1). Aujourd'hui, ils sont associés très en amont dans les décisions des entreprises et participent à la pérennité du processus de création de valeur.

Comment la formation répond-elle à ces évolutions ?

Le risk manager idéal est à la fois un juriste, un ingénieur, un financier, un négociateur et un manager. Il doit maîtriser l'expertise technique et juridique, mais aussi savoir mobiliser les équipes et faire respecter les règles de prévention. Dans les groupes internationaux, il doit maîtriser des rapports différents au risque. Enfin, il doit connaître l'offre et les règles de fonctionnement des marchés d'assurance. L'offre de formation est aujourd'hui très diversifiée et la plupart des universités et grandes écoles se sont adaptées à cette évolution en offrant des cycles spécifiques sur la gestion des risques.

Sur quels points le DESS Techniques d'assurance et gestion des risques apporte-t-il une réponse à ces évolutions ?

Il permet aux étudiants de bénéficier d'une formation riche et diversifiée sur tous les métiers de la gestion des risques, depuis les techniques actuarielles jusqu'au marketing en passant par le droit de l'assurance ou l'analyse financière. Les intervenants sont aussi bien des professeurs de l'université que des professionnels reconnus pour leurs compétences. Enfin, les étudiants sont issus des cycles d'études classiques ou sont des salariés déjà impliqués dans la gestion des risques.

1. Voir la note de l'encadré sur XL Winterthur p. 34.



LES 10 COMMANDEMENTS DU NOUVEAU RISK MANAGER

1Positiver le risque : le risk manager doit participer à l'élaboration d'une politique du risque " opportuniste ".

2Se rapprocher des opérationnels en modélisant les risques et les dangers.

3Accompagner les risques en établissant leur cartographie. Ce travail peut idéalement se faire avec les services audit et contrôle interne.

4Apporter une image globale des risques de chaque branche et de chaque entité.

5Imaginer les scénarios possibles, voire impossibles, notamment pour les missions de gestion de crise.

6Penser aux mesures de survie dans des situations de crise extrêmes.

7Mettre en place les outils de qualification et de quantification des retours d'expériences.

8Communiquer devient une obligation légale et morale, notamment pour prendre en compte le développement durable.

9Établir les processus de contrôle des préconisations avec le soutien de l'audit interne.

10Respecter la culture d'entreprise pour pouvoir apporter la bonne expertise au bon moment.

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