StratégieExternalisation Ce n'est pas l'envie qui leur manque, mais les assureurs français rechignent encore souvent à franchir le cap du transfert d'activité. Les périmètres concernés restent limités à l'informatique, la gestion ou la relation client.LA MISE SUR ORBITE EST PÉRILLEUSE

Stratégie

Externalisation Ce n'est pas l'envie qui leur manque, mais les assureurs français rechignent encore souvent à franchir le cap du transfert d'activité. Les périmètres concernés restent limités à l'informatique, la gestion ou la relation client.

LA MISE SUR ORBITE EST PÉRILLEUSE



Contraintes sociales obligent, en France, les exemples de transferts de personnel d'assureurs vers des prestataires sont rarissimes. Cela ne concerne que des effectifs limités, à l'instar d'AIG vie qui a transféré, en 1992, un seul salarié sur le plateau de gestion délégué de CSC. Generali a constitué un temps une exception, puisqu'une trentaine de salariés en charge de l'exploitation informatique sont passés en 1996 dans le giron d'IBM Global Services et ont, de facto, quitté la convention collective assurance pour celle de Syntec informatique. Baptisée Generali Informatiques, l'entité externalisée était en location gérance chez IBM. " Le personnel a eu des contreparties financières et devait, après une période de trois à quatre ans, bénéficier de perspectives de carrières. L'idée était de proposer des services dépassant le périmètre de Generali. Or, cela n'a jamais été le cas ", confie un proche du dossier. Fin 2000, Generali informatique a été réinternalisée, et la structure monte depuis en puissance sous la forme d'un GIE baptisé GSys (lire page 33). " Notre service d'assistance micro compte 40 salariés et pourrait "sortir". Mais le sujet est pour le moins délicat à aborder avec les syndicats ", confie le directeur informatique d'une compagnie... " L122.12 ", le recours à cet article du Code du travail censé garantir la pérennité des contrats en cas de transfert de personnel représente pourtant la forme ultime d'une démarche d'externalisation.



Cette stratégie est plus courante à l'étranger qu'en France : contraintes sociales obligent !



Outre-Manche, les assureurs s'embarrassent moins. Aon a ainsi externalisé, en début d'année 2001, son " mainframe " chez EDS et ses informaticiens chargés de la production, soit 240 personnes. D'une valeur de 300 M$, le contrat porte sur dix ans. En 1995, le groupe Winterthur n'a pas hésité à transférer une centaine de ses informaticiens travaillant en Suisse chez IBM Global Services. À noter que les compagnies françaises préfèrent externaliser dans leurs filiales étrangères. Ainsi, la filiale dommages d'Axa implantée aux Pays-Bas aurait lancé un appel d'offres pour externaliser une partie de son personnel. À partir du moment où il est difficile de transférer du personnel chez les prestataires, les périmètres concernés sont forcément limités. L'externalisation se borne donc souvent à des lancements d'activités, quand il n'y a pas encore de ressources humaines internes dans la balance. Dans les autres cas, mieux vaut que l'externalisation d'une activité rime avec un reclassement en interne des salariés. Fortis assurances a ainsi transféré en mai 2001 la gestion de son parc micro dans une société de service. " Le personnel concerné a évolué sur le pôle gestion. Nous maîtrisions cette activité mais elle n'était pas stratégique ", explique Lionel Novo, directeur informatique. Nous appliquons une règle d'or : pour chaque activité transférée, un salarié pilote la prestation. " Ces pilotes doivent se montrer négociateurs et ne sont pas faciles à identifier en interne ", confie André- Charles Puech, responsable assurances d'Orga consultants. Mais la contrainte sociale n'explique pas à elle seule la timidité des assureurs français. Pour David Farcy, associé fondateur de Périclès consulting : " Le jeu des fusions, des rachats et autres convergences ne favorise pas les transferts d'activité. Les assureurs de taille moyenne sont de moins en moins nombreux ; or, ce sont eux qui réalisent des économies d'échelle liées à l'externalisation. " Et Philippe Renault, directeur des systèmes d'informations de CGU de répondre en écho : " À chaque nouvelle fusion, la question de l'externalisation est remise sine die. " Les freins techniques pèsent aussi. " Avant d'externaliser, encore faut-il simplifier et rationaliser les systèmes d'informations, avance Michel Collombet, associé du pôle assurances et protection sociale d'Eurogroup. Cela est nécessaire si l'on souhaite déléguer la gestion du back-office tout en assurant la gestion de la relation client en interne. En outre, il faut en finir avec cette idée qui consiste à penser que la force de la relation client passe avant tout par la façon dont un compte est géré administrativement. " En attendant, l'heure est encore à démêler les sacs de noeuds du système d'information. Dans un contexte de réduction des coûts et de flexibilité, l'externalisation devrait pourtant être promise à un brillant avenir. Chez Accenture qui annonce que, en 2001, la croissance des prestations d'externalisation est supérieure à celle du conseil, tout est fait pour attirer le client. " En contrepartie d'un engagement sur le long terme, nous proposons une véritable ingénierie financière qui garantit un retour sur investissement dès la première année ", explique Jean-Marc Ollagnier, directeur associé, en charge de l'offre assurances du cabinet de conseil. Autres arguments invoqués par les " outsourceurs ", la capacité des compagnies à se concentrer sur leur coeur de métier qui ne résiderait pas dans l'informatique et dans la gestion... D'ici peu, les assureurs auront les coudés franches pour externaliser... sans transferts de contrats de travail. Au vu de la pyramide des âges des effectifs, il " suffit " d'attendre des départs massifs à la retraite en recrutant a minima. En attendant, même sur des fonctions périphériques comme la paie, la comptabilité ou la logistique, l'externalisation ne constitue pas une tendance de fond. Pour Michel Collombet, " la faible propension des assureurs français à recourir à l'externalisation prouve que la pression sur les coûts de fonctionnement n'est pas encore à son maximum. Notamment en santé où survivent des acteurs de petite taille ".



TROIS QUESTIONS À...

Christophe Grebonval, responsable de service sur le plateau de gestion délégué de CSC

" JE SUIS PASSÉ D'UNE LOGIQUE DE PRODUCTION À UNE LOGIQUE DE SERVICE CLIENT "

Dans quelles conditions avez-vous été transféré d'AIG vie vers CSC ?

En 1993, la compagnie AIG vie a décidé d'externaliser les 10 000 contrats de sa temporaire décès individuelle sur le plateau de gestion délégué de CSC. L'accord prévoyait de transférer deux gestionnaires avec le portefeuille afin d'optimiser l'intégration dans GraphTalk AIA, le progiciel de CSC gestion. J'ai saisi cette opportunité en acceptant le challenge qui s'offrait à moi.

Combien de salariés d'AIG vie ont-ils été concernés par cette externalisation ?

Au total, 12 personnes travaillaient directement ou indirectement sur ce portefeuille. Toutes ont été reclassées dans les autres départements de la compagnie.

Après dix ans passés chez CSC gestion, quels enseignements retirez-vous ?

Cette décennie m'a permis d'élargir le champ de mes compétences. J'ai ainsi eu l'occasion de m'impliquer dans l'évolution fonctionnelle de GraphTalk AIA. Par ailleurs, j'encadre aujourd'hui une équipe constituée d'une vingtaine de gestionnaires. Parallèlement, je dois intégrer une logique de service client qui va de pair avec un fort engagement en termes de responsabilité.



DÉLOCALISATION : AUX FRONTIÈRES DE LA FLEXIBILITÉ

En Inde, 1 million de personnes travaillerait pour le compte de sociétés américaines. " Cette délocalisation dépasse le champ de la maintenance informatique. Des assureurs américains ont délocalisé des plateaux de gestion et même des plates-formes santé ", précise Jean-Marc Ollagnier, directeur associé, responsable de l'offre assurances d'Accenture. Des réflexions seraient en cours chez certains " outsourceurs " pour identifier des plateaux de gestion en Afrique du nord, au Vietnam ou encore à l'Île Maurice. En attendant, en France, les centres de maintenance informatique d'Accenture sont implantés en province pour cause de grilles salariales et de turn-over plus faible. Même schéma pour Telergos dont les 5 centres de gestion déléguée sont implantés dans le Sud-Ouest et dans l'Est avec en prime, le recours, à quelques télétravailleurs.



LES PRESTATIONS SE CANTONNENT SOUVENT À QUELQUES PÉRIMÈTRES

Pour répondre à des besoins très ciblés, les prestataires proposent des offres modulaires et pondèrent leurs velléités d' " externalisation globale " qui ne laisseraient aux assureurs quasiment que la conception et la commercialisation des produits...



Informatique



Externaliser uniquement les " machines ". C'est le cas au GPA dont le " mainframe " (système central) est hébergé chez IBM Global Services depuis un an. Près de 4,57 M€ d'économie sont à la clé.

Sortir l'hébergement et l'exploitation des vieux systèmes (AS 400) en passe de migrer sur de nouvelles architectures (Unix) que l'on gardera en interne tant au niveau de l'hébergement que de l'exploitation, à l'instar de Fortis assurances.

Transférer le service d'assistance micro et la sécurisation de son réseau, également à l'instar de Fortis assurances.



Gestion



Une compagnie peut décider d'externaliser la gestion d'un portefeuille tout en demandant à ce que les opérations continuent à s'effectuer sur son système informatique. Ce cas de figure concerne 40 % des contrats de Telergos, une société de gestion déléguée. C'est une externalisation à faible valeur ajoutée qui permet notamment de pallier des problèmes de sous-effectifs dans les compagnies.

Sur de nouveaux produits, les compagnies peuvent rechigner à investir dans une chaîne de traitement informatique et font donc appel aux ressources informatiques et (ou) humaines des spécialistes de la gestion déléguée. Sav, filiale de La Mondiale, gère ainsi les contrats vie de Groupama.

Privilégier un mode de distribution ASP qui consiste à accéder par Internet à un progiciel hébergé chez le prestataire. L'assureur peut alors utiliser les fonctions du progiciel tout en externalisant, tout ou partie, des tâches de back-office. C'est le cas du courtier RMA qui bénéficie ainsi des fonctionnalités de GraphTalk AIA, l'outil de référence de la plate-forme de gestion déléguée de CSC.



Relation client



Au-delà des plages horaires d'ouverture des assureurs ou en cas de débordement, les appels clients peuvent être routés sur les plateaux d'assisteurs.



" OUTSOURCING " : LES ARGUMENTS EN PRÉSENCE



POUR LE TRANSFERT

Coût variable

Les " outsourceurs " sont rémunérés au prorata du volume d'affaires. L'assureur qui externalise la gestion de tout ou partie de ses portefeuilles passe donc d'une structure à coût fixe à une structure à coûts variables.

Service client

Le contrat prévoit des pénalités en cas de défaillance dans la qualité des services.

Une informatique communicante

La clé du modèle économique des prestataires tient dans leur capacité à générer des économies d'échelle en mutualisant les ressources à la disposition des clients. D'où une capacité d'investissement théoriquement accrue dans une architecture ouverte permettant de fluidifier la circulation des informations entre le client et ses partenaires. Le nerf de la guerre.



POUR LE MAINTIEN

La contrainte sociale

Une externalisation rime souvent avec des mouvements de personnels internes ou externes que la profession rechigne à aborder de front.

Les fusions

Les mouvements de fusion complexifient les organisations tout en promettant des économies d'échelle interne. La conjugaison de ces deux facteurs ne favorise pas le mouvement.

Un engagement structurel

Pour générer leurs économies d'échelle, les " outsourcers " signent des contrats de minimum trois ans avec les assureurs. Si les clauses de sortie se sont assouplies, ils se caractérisent par une certaine rigidité. Une différence essentielle par rapport à un simple contrat de sous-traitante et un inconvénient certain... dans un contexte de fusions.

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