Les nouveaux visages de l'agent général

Derrière l’intitulé désuet, voire austère, d’« agent général d’assurance » se cache une profession toujours aussi dynamique. N’en déplaise aux sceptiques qui prévoyaient sa mise à mort par les bancassureurs, les MSI, Internet et la loi Hamon en guise de coup de grâce, elle parvient encore à séduire. « Le métier d’agent général est toujours attrac­tif. À notre seul niveau, nous accueillons plus de 200 personnes par an dans nos locaux lors de nos réunions d’information bimensuelles. Le renouvellement de géné­ration est donc assuré, même s’il est vrai que le métier souffre d’un déficit de notoriété et n’est pas toujours bien identifié comme une profession indépendante », affirme Grégoire Dupont, directeur général d’Agéa. Les nouveaux agents, issus de tous horizons, sont au rendez-vous. Il s’agit, le plus souvent, de cadres en seconde partie de carrière, fortement ancrés localement et dotés d’une fibre commerciale, entrepreneuriale et digitale. Et il était temps, car selon les chiffres d’Agéa, le nombre d’agents diminue (11 893 à la fin 2016 contre 12 050 en 2015). La moyenne d’âge explique en partie ce constat puisque plus de 50 % des agents ont actuellement plus de 50 ans. D’où la nécessité, côté compagnies, d’attirer des talents pour maintenir la qualité et la quantité de leur réseau.

Des profils de chefs d’entreprise

Chez MMA, par exemple, plusieurs profils ont été testés au fil du temps. « Nous sommes passés de profils d’agents bancaires à des agents plus technico-commerciaux. Nous misons aujourd’hui sur des entrepreneurs, car ils appor­tent du sang neuf au réseau », explique Emmanuel Bilquez, direc­teur exécutif du Sagamm, syndicat des agents généraux MMA. Outre des qualités entrepreneuriales, Jean-Marc Bernard, directeur commercial et marketing de la mutuelle, indique que « l’entrepreneur d’assurance MMA doit savoir construire ou développer ses réseaux en y créant du liant et du lien. Il doit également démon­trer des compétences et des qualités managériales ainsi qu’une appéten­ce pour le BtoB ». La marque du groupe Covéa compte 1 148 agents généraux : 44 nouveaux agents/dirigeants ont, d’ailleurs, intégré le réseau en 2016 et 147 ont pris leurs fonctions au cours des trois dernières années. Tendance simi­laire chez Thélem Assuran­ces, qui dénom­bre 229 agents et en recrute en moyenne une ving­tai­ne chaque année, dont un quart sont des créateurs d’agence.

Côté profil, Thierry Monnier, directeur commercial de la société d’assurance mutuelle, recherche égale­ment des chefs d’entreprise dans l’âme, au tempérament commercial pronon­cé. « Ces candidats sont souvent issus des secteurs de l’assurance, de la banque, mais également de PME intervenant dans d’autres domaines. Nous avons, par exemple, recruté un candidat qui était chef des ventes dans le secteur de l’outillage professionnel. Nous recherchons des développeurs autonomes et entreprenants. » Au-delà de la cooptation, qui constitue « le plus gros levier de recrutement », Thélem mise, pour chasser les bons profils, sur les réseaux comme les CCI, mais aussi le Web où circu­lent des CVthèques. « Il faut que l’agent devienne un manager, un chef d’entreprise », confirme le directeur distribution d’une grande compagnie d’assurance, avant d’ajouter : « L’évolution régle­mentaire nécessi­te de travailler autrement. Auparavant, les agents étaient très commerciaux et ne se souciaient pas trop d’admi­nistratif. Cela change ! »

Les frontières entre la banque et l’assurance étant de plus en plus fines, les compagnies apprécient également les anciens salariés ou responsables bancaires. Leur connaissance des besoins des clients en produits de placements et leur expérience des rela­tions commerciales de proximité sont très appréciées. C’est le cas notamment d’Allianz, compa­gnie que viennent d’intégrer deux ex-salariés du Crédit agricole qui se sont associés pour monter ensemble leur agence à Bergerac. « Le niveau d’exigences du marché et des compa­gnies est en constante augmen­tation. La sélection effectuée comprend donc plusieurs entretiens et tests psychologiques afin de valider les aptitudes compor­tementales du candidat, qui doit être à la fois commercial, entrepreneur et manager. En géné­ral, il s’agit de personnes de 35-40 ans qui s’endettent sur sept à huit ans pour reprendre une agence, et doivent donc présenter un busi­ness plan viable. La sélection est cruciale pour éviter l’échec, qui représenterait un gâchis, tant pour la marque qui investit dans une formation de 600 heures sur six mois, que pour le nouvel agent », préci­se ­Grégoire Dupont. « L’accompagnement de l’entre­prise pendant la période probatoire de deux ans est également primordial : au-delà de la connais­sance des produits et de la maîtrise des systè­mes d’information, le management de colla­borateurs habitués à leur ancien patron est parfois une étape difficile. Nous appuyons pour que cette étape de transition soit la mieux préparée et anticipée possible », poursuit-il.

Le statut juridique

Chez Agéa, c’est Bruno Pelissier, président de l’Orias et président adjoint du syndicat, qui copilote avec Benoît Deridder (Aréas) cet important chantier : « Nous incitons aussi les agents à réfléchir à la forme d’exercice la mieux adaptée à leur projet d’agence sachant qu’il n’y pas une forme idéale », explique-t-il. Les agents ont deux choix : exercer à titre individuel en BNC (bénéfices non commer­ciaux) ou sous la forme de société commerciale (EURL, SARL, SA, SAS…) quand les compagnies les y autorisent. Dans le premier cas, les commissions qu’ils perçoi­vent sont alors impo­sées dans la catégorie des BNC. Pour une socié­té, les agents doivent conserver leur mandat personnel et les associés doivent être mandatés par la même compa­gnie. L’agent qui se lance dans une entreprise individuelle reste géné­ralement au BNC les deux premières années probatoires. « 90 % des agences sont au BNC », rappelle Bruno Pelissier. Mais si ce régime est le préféré des compa­gnies, il ne permet aucun pilotage de la comptabilité alors que dans le cadre d’une EIRL ou une SARL, par exemple, il est pos­sible de provisionner dans l’objectif d’un investissement futur.

La SARL, un projet collectif

Autorisée depuis 1997 (mai 1999 en pratique), la SARL fait encore peur à certaines compagnies, car ce statut introduit un risque. « Elles craignent de perdre l’intui­tu personae, une peur en réalité infondée puisque les gérants d’une SARL doivent automatiquement recevoir l’agrément de leur compagnie et détenir 75 % des parts », expliquait Patrick Évrard, agent général Gan et président d’Agéa, dans un entretien accordé à L’Argus en mai dernier.

Le métier tendant de plus en plus vers la multispécialité, certains, comme Generali ou MMA, ont largement ouvert à leur réseau la capacité d’exercice en SARL. Sur les 1 148 agents MMA, 374 sont gérants/dirigeants aux manettes de 181 SARL. « Aucune structure ni statut n’est privilégié. C’est bien la nature même des projets de développement qui va mettre en avant la nécessité et l’utilité de telle ou telle structure juridique », souligne Jean-Marc Bernard (MMA). La SARL offre, selon Emmanuel Bilquez (Sagamm), « un beau réceptacle pour investir et une meilleure vision stratégique ». Et un pilotage plus fin de l’activité. Si ce statut n’est généralement pas accessible aux jeunes agents (sauf ceux qui rejoi­gnent une SARL), ils peuvent passer par la case SEP (société en participation).

Transmission et cession

Autre point clé : la sortie de la profession ! Et l’enjeu est de taille lorsque l’on regarde la pyramide des âges et le risque concomitant de fuites de portefeuilles. Côté statut, la SARL se prête bien à ce passage de flambeau entre agents, permettant de vendre des parts dans le temps. Chez MMA, ce travail de transmission ou de cession de portefeuilles, réalisé entre les directions régionales et la direction des réseaux est donc « perma­nent, selon Jean-Marc Bernard. Nous le coconstruisons, sur plusieurs mois, pour l’accompagnement des futurs agents ».

Anne-Sophie David, avec Aurélie Nicolas