Toute la difficulté de gérer le risque supply chain dans l'entreprise

Toute la difficulté de gérer le risque supply chain dans l'entreprise
Selon le Baromètre des risques Allianz 2014, les gestionnaires de risques placent le risque supply chain en tête de leurs préoccupations.

Dans le Baromètre des risques Allianz 2014, réalisé auprès de 500 gestionnaires de risques présents dans 47 pays, l’interruption d’activité et le risque supply chain arrive en tête des inquiétudes des risk-managers. Or la gestion de ce risque implique le traitement d’une quantité impressionnante de données, sans cesse réactualisées : un travail de titan.

Les gestionnaires de risques placent le risque supply chain en tête de leurs préoccupations, mais rares sont les entreprises en ordre de marche pour traiter ces problèmes. D’abord parce que la gestion de ce risque nécessite de mobiliser une multitude d’acteurs au sein de l’entreprise : le risque supply chain étant extrêmement transversal, il faut dresser des ponts entre différents départements – des achats à la finance au marketing-produit – et toucher à plusieurs typologies de risques.

«La prise en compte du risque supply chain nécessite de reposer tous les sujets», explique Sophie Mauvieux, responsable risques et assurances groupe chez Gemalto et membre du comité scientifique de l’Amrae. Pour cette spécialiste, le plus compliqué pour une entreprise, c’est lorsqu’elle a identifié un risque mais qu’elle n’a pas encore le moyen de le pallier : «Il est parfois plus facile de dire que de faire lorsqu’il s’agit d’identifier puis de qualifier un autre fournisseur pour mettre en place une double source.» Pour faciliter les démarches des entreprises de toutes tailles, confrontées au risque supply chain, elle a ainsi participé au troisième opus de la collection «Dialoguer» de l’Amrae, «La gestion du risque supply chain dans l’entreprise».

 

A ses côtés, Laurent Giordani, responsable de l’expertise risk-management au sein du cabinet KYU, met en avant l’extrême volumétrie d’informations à collecter et à interpréter. «Par exemple, PSA-Peugeot Citroën a 1 600 fournisseurs uniquement pour l’Union européenne, ceux-ci utilisent 2 000 usines, qui ont-elles-mêmes des dizaines, voire des centaines de fournisseurs, détaille-t-il. On imagine ainsi la complexité qui consiste à cartographier à plat puis à maintenir dans le temps ces données périssables.» Les entreprises, et leurs assureurs sont confrontés à la question du cumul des expositions et au manque de visibilité de l’exposition à laquelle peut être confronté l’un de ses clients. Il s’agit de décrypter les liens que les fournisseurs peuvent avoir les uns avec les autres.

Une supply chain résiliente créatrice de valeur

Le responsable de l’expertise risk-management rappelle que lors du drame de Fukushima, qui a particulièrement touché les sociétés d’électroniques et automobiles, des écarts significatifs de comportements ont été observés entre les différents acteurs : «Les Japonais se sont montrés plus  réactifs que les Européens et les Américains, et ceux qui avaient su mettre en place une supply chain résiliente ont redémarré plus vite, puis en ont tiré des bénéfices.» Laurent Giordani veut sortir du discours souvent anxiogène qui accompagne l’analyse des risques : «Au-delà des coûts supplémentaires, la mise en place d’une supply chain résiliente offre aussi des outils qui représentent un formidable atout compétitif. Le problème ne devrait pas être posé comme un repli sur soi mais comme une création de valeur.»

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