Bernard Delas, ACPR : « Il ne suffit pas de maîtriser Solvabilité 2 pour être un bon dirigeant effectif » (Spécial Solva 2)

Bernard Delas, ACPR : « Il ne suffit pas de maîtriser Solvabilité 2 pour être un bon dirigeant effectif » (Spécial Solva 2)
BERNARD DELAS Vice-président de l’ACPR

Adopter une gouvernance « Solvabilité 2 compatible » constitue pour les organismes d’assurance français l’un des principaux chantiers de mise en conformité avec les nouvelles règles prudentielles. Sans attendre la publication, cet automne, d’une position sur ce sujet sensible, le vice-président de l'ACPR, Bernard Delas souhaite expliciter les grands principes qui sous-tendent la doctrine de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution. Une façon de rappeler aussi comment se positionne le superviseur par rapport à l’organisation et à la gestion de l’entreprise.

Pourquoi attendre la rentrée pour communiquer votre doctrine sur la gouvernance ?
L’ACPR avait prévu de communiquer au marché sa doctrine sur la gouvernance sous Solvabilité 2 en juillet, mais ce calendrier ne sera pas respecté. Nous avons achevé l’essentiel de notre réflexion, mais nous souhaitions consulter la place avant de publier, probablement au mois d’octobre prochain, une position sur ces sujets. Les questions de gouvernance sont essentielles. Elles ont fait l’objet de nombreux débats au cours de ces derniè­res années et certaines des dispositions de la directive ont quelquefois été mal comprises. Il a fallu du temps et beaucoup d’échanges entre les services de l’ACPR et les établissements pour expliciter nos attentes et préciser les modalités d’application.

Le marché vous a-t-il correctement notifié ses dirigeants effectifs et responsables de fonction clés ?
L’examen des candidatures individuelles au regard des critères d’honorabilité, de compétence et d’expérience est maintenant, pour l’essentiel, terminé. Nous avons reçu environ 3 000 notifications. Conformément à la réglementation, l’Autorité a deux mois pour se prononcer sur chacune des notifications individuelles. Si elle ne dit rien, cela signifie qu’elle n’a pas d’objection. Cela a été un proces­sus lourd car il touchait pour la première fois une population très large comprenant l’ensemble des dirigeants effectifs et des responsables de fonction clés.

Comment expliquez-vous les débats que ce processus a suscités ?
Le traitement par l’ACPR des dossiers individuels n’a pas généré de débats particuliers. Les questions ont plutôt porté sur les choix d’organisation des assureurs. Le système de gouvernance des organismes d’assurance est fortement impacté par plusieurs aspects de la directive. Il faut distinguer à cet égard ce que la directive ne change pas et les novations ou exigences supplémentaires qu’elle introduit dans le fonctionnement des établissements. La hiérarchie des organes sociaux et leurs compétences respectives ne sont pas modifiées. Le conseil d’administration tient toujours ses pouvoirs de l’AG et l’exécutif du conseil d’administration mais la directive Solvabilité 2 renforce beaucoup le rôle du conseil d’administration, et par conséquent du président et des administrateurs, en matière de contrôle et de surveillance. De plus, elle rend obligatoire la nomination d’au moins deux dirigeants effectifs. C’est la fameuse règle des « quatre yeux ». Il s’agit là de changements profonds dans les habitudes et la culture des assureurs français ce qui explique qu’un temps d’adaptation ait été nécessaire.

Comment cela se matérialise-t-il dans votre doctrine ?
On ne prétend pas ajouter des choses nouvelles aux textes, mais seulement rappeler quelques grands principes, à commencer par le rôle éminent du conseil d’administration. Les débats sur la gouvernance se sont malheureusement trop focalisés sur l’exécutif et tout particulièrement sur cette expression de « dirigeants effectifs » qui n’a pas contribué à clarifier les enjeux. Le rôle du président est essentiel et le fait qu’il ne soit pas un dirigeant effectif ne signifie pas, bien au contraire, qu’il est, dans le système de gouvernance, un personnage secondaire.

Revenons aux dirigeants effectifs. Quelles sont vos recommandations sur ce sujet qui a effectivement fait couler beaucoup d’encre ?
La directive indique que l’exécutif de l’entreprise est composé d’au moins deux dirigeants effectifs. Cela oblige le conseil d’administration à s’interroger sur le fonctionnement et le rôle de l’équipe dirigeante qu’il a nommée. En droit, ces dirigeants effectifs doivent être des mandataires sociaux. Ils tiennent leurs pouvoirs selon le cas du conseil d’administration ou du conseil de surveil­lance. Nous avons toutefois admis que des dirigeants sans mandat social soient notifiés dirigeants effectifs, tels des directeurs généraux adjoints. S’ils disposent, par contre, d’une vision suffisamment large de la stratégie de l’entreprise et s’ils sont associés à toutes les décisions importantes.

Quid du cas où le président est l’une des deux paires d’yeux ? Cette faculté est prévue au code des assurances, et elle est même reconnue de droit dans le code de la Mutualité.
On en revient toujours aux principes fondamentaux : Solvabilité 2 renforce le rôle de contrôle et de surveillance du conseil d’administration et du président. Ce dernier ne peut pas être juge et partie. Le code des assurances prévoit néanmoins qu’un président de conseil d’administration puisse être notifié dirigeant effectif. Si c’est le cas, nous vérifions qu’il exerce effectivement des pouvoirs relevant de l’exécutif. Cela signifie, par exemple, qu’il doit être à même, si le directeur général est indisponible, de prendre les décisions opérationnelles quotidiennes et de diriger les services. Il s’agit de cas particuliers, finalement peu nombreux, où pour des raisons qui tiennent à la culture d’entreprise, le président cumule traditionnellement ses fonctions de président et celles d’une direction générale de fait. Dans le code de la Mutualité, le président est de droit dirigeant effectif. C’est une disposition dont je comprends qu’elle soit apparue naturelle et bien adaptée aux spécificités et à l’histoire des mutuelles 45. Je m’inter­roge toutefois sur sa pertinence dans les groupes d’une certaine taille et, tout particulièrement, lorsque ces groupes se sont constitués à partir d’entités relevant de codes différents.

La question de la compétence des présidents, et plus largement des administrateurs de petites structures relevant du code de la Mutualité, est également soulevée…
Dans certains cas, les élus mutualistes, par ailleurs excellents représentants des sociétaires, n’ont pas une connaissance suffisante du cadre réglementaire de l’assurance et des risques auxquels est exposée la mutuelle dont ils sont responsables. Nous préconisons alors des formations complémentaires à l’assurance et à Solvabilité 2 pour l’ensemble du conseil et/ou pour le président. Nous proportionnons bien sûr nos exigences à la taille des enjeux et à la plus ou moins grande comple­xité des activités de l’organisme.

Quelles sont les qualités dont doivent faire preuve les dirigeants effectifs ?
L’ACPR n’a pas vocation à nommer les dirigeants effectifs. Elle n’a pas non plus pour mission d’apprécier les qualités de leader­ship, de management ou l’aptitude à la réflexion stratégique des futurs dirigeants. Elle se contente de vérifier que les candidats pressentis disposent bien des compétences requises par la réglementation. Il s’agit notamment de l’expérience acquise dans l’assurance, de la maîtrise des risques auxquels les assureurs sont exposés et d’une bonne connaissance du cadre réglementaire. Ces compétences minimales sont bien sûr indispensables, mais nous ne prétendons pas qu’elles sont suffisantes. C’est en définitive le conseil d’administration et lui seul qui apprécie les différentes compétences des dirigeants pressentis et prend la responsabilité des nomi­nations car il ne suffit pas de maîtriser la directive Solvabilité 2 pour être un bon dirigeant effectif !

Quelle est votre position sur les cas de cumul de fonctions de dirigeants effectifs dans les groupes ?
Sur ce point, nous disons deux choses contradictoires qu’il faut parvenir à concilier. Etre dirigeant effectif nécessite une grande disponibilité, c’est une activité à temps plein. Cela limite donc mécaniquement le nombre de mandats possibles au sein d’un même groupe. Pour autant, dans des groupes en train de se constituer, nous sommes conscients qu’il y a un intérêt à ce qu’une même personne physique cumule plusieurs mandats de dirigeants effectifs de manière à assurer la cohésion du groupe et à favoriser le processus de rapprochement entre les entités qui le composent. Notre appréciation s’effectue donc au cas par cas à partir de ces deux critères : la disponibilité et l’importance du rôle fédérateur que des dirigeants effectifs communs peuvent jouer dans les processus de rapprochement.

Quid des groupes à la fois déjà installés et diversifiés ?
Sous Solvabilité 2, les entités sont appréciées en solo et au niveau du groupe auquel elles appartiennent. Si les entités solo présentent, du fait de leur activité, des risques véritablement distincts de ceux du groupe, elles doivent disposer de dirigeants effectifs et de responsables de fonctions clés propres. Dans le cas contraire, nous admettons le cumul avec ceux du groupe.

Justement, sur ce troisième étage de la gouvernance que sont les fonctions clés, quels grands principes doivent s’imposer ?
En premier lieu, ce n’est pas parce que nous mettons l’accent sur les quatre fonctions clés : actuariat, audit interne, conformité, gestion des risques, que les autres fonctions n’ont pas un rôle majeur à jouer. Les différentes directions de l’entreprise comme le commercial, les sinistres, les finances, les systèmes d’informations sont évidemment des directions essen­tielles et c’est bien de leurs performances que dépend d’abord le succès des opérations de l’entreprise. Notre objectif n’est pas de nous immiscer dans les rouages de l’organisation et de la gestion de l’entreprise. Nous attendons seulement, en tant que super­viseur, que les assureurs mettent en place ces quatre fonctions clés et les dotent des moyens d’assumer la plénitude de leurs responsabilités d’analyse et de contrôle des risques. En particulier, il est très important, qu’avec le temps, ces fonctions montent en puissance et renforcent effectivement tous les dispositifs de suivi et de prévention des risques auxquels l’entreprise d’assurance est confrontée. C’est pourquoi elles doivent être confiées à des collaborateurs ayant une expérience confirmée. Leurs titulaires sont placés sous l’autorité directe de l’un des dirigeants effectifs et ne doivent pas avoir de responsabilités opérationnelles. Par ailleurs, comme prévu par la réglementation, ils doivent pouvoir accéder librement et en toute indépendance au conseil d’administration.

Là encore, des questions de cumul se posent…
Un responsable de fonction clé ne doit pas être titulaire d’une autre fonction clé. Il existe toutefois deux cas particuliers. Le premier résulte de l’application du principe de proportionnalité dans les organismes de petite taille. Le second tient à la situation de certains établissements qui considèrent qu’une trop stricte application de la règle de non cumul pourrait ne pas être, sans doute transitoirement, pleinement efficace. Ces situations particulières font l’objet d’un examen très attentif par les services de l’ACPR et il est possible que certaines d’entre elles soient admises sous conditions. Les organismes concernés doivent alors pouvoir démontrer qu’ils ont pris toutes les dispositions nécessaires pour garantir l’indépendance de leurs fonctions clés et éviter les conflits d’intérêts. En tout état de cause, le cumul de la fonction audit avec une autre fonction clef n’est jamais admis.

Pour finir, quel regard portez-vous sur la solidité des organismes, en cette période d’incertitude (taux bas, Brexit…) ?
Il est trop tôt pour évaluer l’ensemble des conséquences du Brexit sur les assureurs européens. Ce qui est sûr, en revanche, c’est que nous entrons dans une période d’incertitude qui n’est pas bonne pour les marchés financiers. Elle génère beaucoup de volatilité sur les actions et une nouvelle baisse des taux d’intérêt qui promettent d’être encore plus bas pour encore plus longtemps. Cela met évidemment le bilan des assureurs sous forte pression mais le secteur dispose d’une couverture de sa marge de solvabilité suffisante pour faire face à cette situation. La vigilance s’impose toutefois et l’adaptation à un environnement de taux bas qui perdure est plus que jamais un impératif.

Propos recueillis par Géraldine Vial et Sébastien Acedo

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