Brigitte Bouquot (présidente de l'Amrae) : «Le monde est entré dans l'ère des grands risques systémiques»

Brigitte Bouquot (présidente de l'Amrae) : «Le monde est entré dans l'ère des grands risques systémiques»

À quelques jours des 24e rencontres de l’Association de management des risques et des assurances de l’entreprise (Amrae), Brigitte Bouquot, sa présidente, défend le rôle global et vertueux du risk management comme contrepoids à la financiarisation du monde.

Pourquoi avoir choisi le thème Climats à hauts risques pour les 24e Rencontres de l’Amrae qui se tiennent à Lille, les 3, 4 et 5 février 2016 ?
Le risque climatique est la porte d’entrée des grands risques puisque tout fait système. Le réchauffement climatique génère des flux migratoires dus à la sécheresse, vulnérabilise des personnes et crée indirectement des pandémies ou encore du fanatisme... La COP21 a permis la prise de conscience généralisée que notre monde, globalisé, est entré dans l’ère des grands risques systémiques (NDLR : induisant l’explosion du système).

SON PARCOURS

Brigitte Bouquot, née en 1956, est présidente de l’Amrae depuis mai 2015. Diplômée de l’école Polytechnique, elle assure la direction des assurances et de la gestion des risques de Thalès.
  • 1984 Entre à la direction financière d’IBM France.
  • 1996 Secrétaire générale adjoint de Dassault Électronique.
  • 2009 Directrice des grands comptes et de la stratégie pour les activités de systèmes d’informations critiques de Thalès.
  • Depuis 2010 Directrice des assurances et de la gestion des risques de Thalès.
  • Depuis 2015 Présidente de l’Association de management des risques et des assurances de l’entreprise (Amrae).

Est-ce que l’assurance arrive à suivre ces risques systémiques aussi diffus ?
Quand j’ai débuté, les grands risques étaient l’apanage des grandes industries et le credo des réassureurs. Aujourd’hui c’est le sujet de tout le monde. La vision des risques s’est globalisée. L’Entreprise risk management (ERM) est devenue une méthodologie puissante qui permet de sécuriser le développement d’une entreprise. En fait, il est aujourd’hui à l’entreprise face aux incertitudes, un progrès comme l’a été hier l’arrivée du contrôle de gestion.

Pourquoi pas demain des chief risk officers aussi influents que des directeurs financiers ou alors des directeurs financiers qui deviennent chief risk officers.

Avez-vous l’impression que les attaques terroristes en 2015 ont aiguisé la conscience des entreprises de la nécessité d’avoir un meilleur filet de sécurité ?
Nous avons dépassé une limite collectivement. Cela veut dire que le risk manager qui se classait plutôt parmi les financiers ou juristes doit désormais gérer tout type de crise et évidemment l’indispensable transfert à l’assurance des risques résiduels. Mais il n’achète pas uniquement de l’assurance pour protéger son bilan. Son rôle consiste à inscrire la démarche de risk management au cœur de la stratégie de l’entreprise et de ses business et à apporter tous les outils de prévention et de protection possibles.

Les gestionnaires de risques doivent faire de l’acupuncture à certains points névralgiques de l’entreprise.

Le risk manager qui se financiarisait serait-il en train de rouvrir les yeux sur l’opérationnel ?
Tout est financiarisé et tout doit se mesurer. Quelqu’un qui achetait de l’assurance il y a 25 ans était plutôt orienté juridique. Aujourd’­hui il est forcément orienté finance pour calculer les conséquences de tous les scénarios, mais il discute aussi avec un RH qui va envoyer des gens en missions en Afghanistan, avec le patron informatique qui fait des systèmes d’information sur le cyber, avec la chaîne d’approvisionnement, avec les équipes qui vont construire de l’immobilier dans des sites propices aux catastrophes naturelles… Il est global ! Le gestionnaire de risques ne peut plus se retrancher derrière le silo d’une technique juridique ou assurantielle.

Le profil du risk manager change donc en conséquence. Quelles compétences requiert-on ?
C’est un vrai sujet. D’abord, la préoccupation du risque doit remonter au Comex comme un enjeu collectif d’entreprise. Le risk manager doit avoir un sponsor engagé comme le directeur financier ou le secrétaire général qui s’appuie sur son expertise. L’autre option consiste à faire monter au Comex un chief risk officer (CRO) supervisant les différentes fonctions corporate dédiées au risque. Pourquoi pas demain des CRO aussi influents que des directeurs financiers ou alors des directeurs financiers qui deviennent CRO ? À suivre ! La certification du Ferma (NDLR : Federation of european risk management) accompagnera cette professionnalisation.

Les risk managers montent en puissance, mais leurs moyens et leurs équipes diminuent… N’est-ce pas paradoxal ?
Toutes les entreprises qui survivent cherchent à faire mieux avec moins de ressources fonctionnelles. La crise a conduit à une logique volontaire de sous-calibrage des ressources face aux challenges. Il faut donc faire du qualitatif et non du quantitatif. Les gestionnaires de risques doivent faire de l’acupuncture à certains points névralgiques de l’entreprise. L’enjeu est collectif et une seule personne ne fera pas tout. C’est l’opportunité pour les courtiers de se positionner comme un véritable business partner du risk manager qui a ce rôle d’architecte. Il faut créer une filière d’excellence qui irait de l’entreprise au courtage à l’assureur, puis au réassureur.

La professionnalisation du métier de risk managers peut faire évoluer le marché de l’assurance. L’inflexion entre la demande et l’offre s’opère-t-elle ?
Oui. J’ai des exemples sur des appels d’offres qui montrent à quel point les risk managers sont plus exigeants. Cela fait donc bouger les lignes. D’ailleurs, les grands courtiers qui étaient par le passé de purs intermédiaires deviennent des consultants en contribution de valeur. Le courtier doit comprendre, ­formuler le risque puis organiser cela avec les assureurs.

Toutefois quand les conditions sont jugées inacceptables, les grands courtiers ne suivent plus. Quel regard portez-vous sur la décision d’Aon de ne pas concourir à l’appel d’offres d’Orange ?
Je vais répondre de manière personnelle. Le seul contrepoids professionnel à la logique sociétale qui veut que la dimension financière devienne une dimension prioritaire voire exclusive de décision, c’est la gestion des risques. Le risk management est une forme d’écologie de l’entreprise. Il permet, autrement que par le seul prisme financier, d’arbitrer intelligemment et de façon mesurable. C’est un bouclier et c’est mon projet.  Une fois les processus comptables aboutis en place, le mode de gouvernance ultime sera peut-être celui des risques. Il doit aussi y avoir une éthique dans le monde des achats et une façon de les effectuer comme de définir le mieux-disant. C’est toujours un risque de faire un appel d’offres « idiot », car mal orienté.

Les assureurs y répondent-ils de façon satisfaisante ?
Ils sont un peu plus tendus et prudents en raison de cette mise en compétition et surtout de Solvabilité 2 qui leur retire des marges de manœuvre en matière de cumul. Résultat : ils prennent moins de capacités sur les programmes des entreprises. Là où ils prenaient 20 %, ils n’en prennent plus que 10 %. Dans leur back office, chez eux, ils font aussi leurs scénarios ! D’aucuns à l’Amrae l’ont vu dans leurs placements de fin d’année sur différents programmes.On peut donc se poser la question des rétentions. Peut-être que les assureurs pourraient faire plus de primes en attachant leurs polices d’assurance plus bas. C’est surtout en contradiction avec leur discours pro-innovation. Cette rigidité et le fait de se cantonner à une politique de l’offre freinent l’arrivée de produits plus globaux et novateurs. Ce sera le rôle de l’Amrae de permettre une vraie politique de la demande.

Le cumul des risques est-il au centre de ce rapport de force commercial ?
C’est le cœur du métier de l’assureur qui a une logique bilancielle et de patrimoine quand nous, entreprises, avons une logique de flux pour engranger des profits tendus. Nous sommes dans un modèle inversé. Mais nous devons pouvoir nous organiser pour avoir des solutions financières qui permettent d’évacuer ces problèmes de cumul, notamment à travers une nouvelle ingénierie financière. Mais il faut aussi que les entreprises aillent vers une plus grande technicité pour cela.

En matière de nouveaux grands risques que reste-t-il à couvrir ?
L’ensemble des nouveaux risques qu’ils soient pandémiques, climatiques ou géopolitiques sont caractérisés par le fait que leurs impacts sont immatériels. L’assurance ne sait pas encore correctement appréhender la perte d’exploitation sans dommages.

Est-ce pour cela que seule la moitié du CAC 40 est équipée en cyber ?
La raison, c’est que les grandes entreprises n’ont pas fait le tour de ce type de scénarios qui suppose une coopération pointue entre les équipes des systèmes d’information et les risk managers. Ensuite, le nerf de la guerre, c’est d’abord de faire de la sécurité cyber avant d’acheter de l’assurance, laquelle reste très focalisée sur les pertes de données. Or, l’inquiétude des entreprises, c’est la perte de leur chiffre d’affaires !

Cartographier les risques des entreprises est ardu. L’assurance peut-elle mesurer plus précisément le périmètre à couvrir ?
La cartographie est un outil qui n’a pas la précision de la comptabilité. Il n’existe pas de Google Maps des risques en entreprises. Elle offre toutefois une vue d’ensemble ou plutôt plusieurs vues, à creuser. Si évaluer les enjeux matériels d’une usine est facile, estimer les dégâts immatériels liés aux contrats clients ou aux responsabilités juridiques est comple­xe. C’est intellectuel car virtuel.

Quel chantier pour l’Amrae en 2016 ?
L’Amrae a été remarquablement positionnée par mes prédécesseurs. Dans cette continuité, je veux accélérer la créativité scientifique de l’association pour la rendre plus visi­ble en matière de prise de position et d’idées. Nous pouvons et devons être une filière d’excellence.

Propos recueillis par Éloïse Bernis et Haude-Marie Thomas

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Commentaires

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