«Être performant pour rester indépendant»

«Être performant pour rester indépendant»
©Stephane AUDRAS/REA Philippe Barret, directeur général d' Apicil

Le groupe de protection sociale Apicil, qui améliore encore ses résultats en 2014, n'entend pas participer au mouvement de fusion des institutions paritaires. Il défend haut et fort son ancrage lyonnais.

Quels sont les premiers indicateurs sur l'année 2014 ? Votre chiffre d'affaires avait stagné en 2013, est-ce encore le cas ?

SON PARCOURS

Philippe Barret (49 ans), diplômé de l'École nationale de la Statistique et de l'Administration économique (ENSAE) et de l'Institut des Actuaires français (IAF), est directeur général du groupe Apicil depuis 2011.

  • 1986 Économiste au ministère des Finances en Côte d'Ivoire.
  • 2001 Directeur général adjoint, responsable du développement et de l'assurance de personnes et de la gestion des partenariats du groupe Malakoff.
  • 2005 Directeur général adjoint en charge de la prévoyance et du développement de Réunica.

En 2013, notre chiffre d'affaires était en très légère baisse, principalement à cause de notre activité d'assurance vie, dont la collecte était en recul. Cette année, nous avons enregistré une forte croissance et nous devrions tourner autour de 1,2 milliard d'euros de chiffre d'affaires.

De plus, nous avons mené un travail de redressement technique ces dernières années en lançant le plan Convergence 2016. En 2011, nous étions à - 500 000 euros de résultat net ; en 2012, 18 millions d'euros et en 2013, 28 millions d'euros. Cette année, nous escomptons dépasser légèrement les 30 millions d'euros de résultat net.

«En 2014, nous avons connu une très forte progression de la collecte en assurance vie, ce qui explique notre croissance.»

Comment se comportent les grands segments de votre activité : santé, épargne-retraite et assurance ?

En 2014, nous avons connu une très forte progression de la collecte en assurance vie, ce qui explique une grande partie de notre croissance. Grâce aux bonnes performances de nos fonds euros l'année dernière, avec une rémunération de 3,5 % pour notre contrat « Frontière efficiente » par exemple, nous sommes sur un rythme de croissance de 50 %.

En santé et prévoyance, nous aurons aussi un bon développement, avec une croissance de 5 %. Notre activité épargne-retraite reste, pour sa part, stable. Nous devrions afficher une légère croissance de 1 %. Le marché de l'épargne retraite collective a en effet du mal à décoller. Les entreprises sont peu mobilisées là-dessus parce qu'elles doivent déjà de se mettre en conformité sur les évolutions réglementaires de la partie santé.

Pour vous développer en assurance vie, vous avez acquis Skandia. Où en est cette opération ?

Nous sommes en train de finaliser cette acquisition car nous attendons les feux verts des autorités de contrôle française et luxembourgeoise. Cette acquisition nous permet de compléter notre offre et nos réseaux de distribution. Par exemple, cela nous aidera à faire progresser la part des unités de comptes dans notre portefeuille. Nous sommes actuellement à 85 % en fonds euros. Or ces derniers sont gourmands en fonds propre. L'objectif est de se rapprocher assez vite de 20 % d'unités de comptes, puis d'atteindre 30%.

Êtes-vous prêt pour l'entrée en vigueur de Solvabilité 2, en matière de solvabilité et de gouvernance ?

Nous avons les fonds propres nécessaires sous Solvabilité 2. En revanche, nous aurons un sujet de communication car les ratios sous Solvabilité 2 des différents acteurs vont être plus resserrés que sous Solvabilité 1. Aujourd'hui, nous sommes à 397 % et il est assez probable que nous passerons à 200% en Solvabilité 2 du fait de notre allocation stratégique d'actifs et parce que notre solvabilité n'est constituée que de nos seuls fonds propres. Les grands assureurs, qui utilisent des instruments financiers et des outils de réassurance, ont actuellement de moins bons ratios que nous mais ces derniers ne vont que très peu évoluer. En bref, nous allons devoir expliquer que la baisse du ratio ne signifie en aucun cas un recul de notre solidité financière. En parallèle, nous lançons une réflexion sur la création d'une société de groupe d'assurance mutuelle ou une autre structure juridique qui matérialiserait des solidarités financières au sein du groupe. Cela permettra de prendre en compte les fonds propres excédentaires des différentes entités du groupe et d'améliorer mécaniquement notre ratio.

Comment Apicil se prépare-t-il à la généralisation de la complémentaire santé entreprise ?

Nous lancerons dès le 1er avril 2015 des offres compatibles. Nous avons également un petit avantage commercial car nous avons anticipé cette généralisation. L'année dernière, nous avons lancé une nouvelle gamme qui s'appelle « Profil Santé ». Elle a la particularité d'être modulable. Nous pouvons ajouter à l'offre collective de base une surcomplémentaire individuelle. L'idée est que le contrat collectif obligatoire soit responsable, mais que si, et c'est souvent le cas, il ne permet pas d'atteindre le niveau de couverture dont bénéficiaient les salariés auparavant, ces derniers aient la possibilité de souscrire à titre individuel une surcomplémentaire. La difficulté a été de concilier les règles de fonctionnement d'un contrat collectif avec celles d'un contrat individuel. Par exemple, les cotisations du contrat collectif sont appelées au niveau de l'entreprise et celles du contrat individuel auprès du salarié directement. Nous avons désormais réussi à faire cohabiter ces deux types de produit afin de proposer une offre finale qui soit simple pour le client.

Après l'adhésion de Miel Mutuelle, l'UGM Unalis est-elle encore amenée à se développer ? Quelle est l'importance, le rôle de ce pôle mutualiste au sein du groupe ?

Aujourd'hui, ce pôle mutualiste représente environ 500 millions d'euros de cotisations. Nous sommes donc septième en termes de volume en France, derrière de grands groupes comme Harmonie ou Istya. Et j'espère bien qu'Unalis va encore se développer. Notre objectif est d'étoffer les réseaux de distribution mais aussi de partager nos coûts et de maintenir un lien de proximité avec les clients. Les mutuelles de petite taille qui rejoignent Unalis peuvent, quant à elles, accéder à un niveau de compétences supplémentaire. Par exemple, nous pouvons mutualiser des actuaires, ce qui leur permet de répondre plus facilement aux exigences de Solvabilité 2.

Apicil peut-il résolument demeurer indépendant au regard du schéma « 3+1 » défendu par les partenaires sociaux ?

Depuis l'accord du 13 mars 2013 sur les retraites, les groupes de protections sociales ne doivent pas peser plus de 30 % de l'Agirc-Arrco et pas moins de 10 %. Nous sommes à 2,4 %. Il est aussi écrit que les groupes en dessous de ce seuil plancher, comme c'est le cas pour Apicil, mais aussi pour d'autres comme Pro BTP, doivent démontrer des performances au moins égales à la moyenne. La réponse de certains est de proposer une alliance professionnelle avec d'autres groupes. Mais notre réponse est de rester à notre niveau et de démontrer une performance au moins égale à la moyenne. Cela nous permet de rester indépendants. Nous y tenons pour une raison simple : notre gouvernance et notre environnement doivent demeurer lyonnais et rhônalpins !

«Notre gouvernance et notre environnement doivent demeurer lyonnais et rhônalpins !»

En quoi votre implantation lyonnaise est-elle importante ?

Notre implantation est fondamentale. Beaucoup de sièges d'entreprises lyonnaises sont partis à l'étranger ou à Paris. Nous souhaitons rester ancrés à Lyon, où nous avons 1 300 collaborateurs. De plus, nous faisons intégralement partie de l'écosystème : nos 15 millions d'euros d'actions sociales irriguent la région chaque année et une partie de nos 7 milliards d'actifs gérés y est investie. Ce que souhaitent les administrateurs d'Apicil est que la capacité de décision, le centre de commandement, reste à Lyon pour que cela continue à profiter à la région. C'est comme ça depuis 1938, date de création d'Apicil, et nous tenons à ce que cela le reste.

Vous entrez dans la seconde phase de votre plan stratégique dont l'ambition affichée est « innover et différencier » : comment cela va-t-il se traduire concrètement ?

Nous innovons par nos produits et services. Nous lançons ainsi le programme « Ambition Santé » qui nous permettra de devenir le partenaire des entreprises pour leur performance sociale. Nous proposons une mesure de la qualité de vie au travail, individuelle, sous forme de questionnaire, et collective avec un indicateur spécifique, l'Ibet, pour « indice de bien-être au travail », qui s'appuie sur des données objectives comme le taux d'absentéisme ou le nombre de jours de congé maladie. Cela permet ensuite de mesurer la situation d'une entreprise par rapport à une autre du même secteur. Puis, nous déterminons des plans d'actions grâce à notre action sociale ou des prestations de partenaires. Enfin, nous rebouclons l'exercice, en mesurant l'impact effectif des mesures prises sur la performance de l'entreprise. Notre idée est de démontrer que la protection sociale est un outil pour la performance, y compris sur le plan économique, des entreprises !

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