Fabrice Domange (AIG France) : «La transformation du groupe vise à accélérer la croissance de manière profitable»

Fabrice Domange (AIG France) : «La transformation du groupe vise à accélérer la croissance de manière profitable»
Fabrice Domange, directeur général d’AIG France et de la zone Europe de l’Ouest.

À la tête d’AIG en France, Fabrice Domange explique comment le processus de restructuration actuellement conduit par le groupe peut et doit être compatible, en France, avec un rythme soutenu de croissance rentable. Une feuille de route ambitieuse pour l’assureur, qui appuie sa distribution sur le courtage, dans un marché extrêmement challengé.

La fin de l’année 2015 a été chahutée pour AIG, entre les attaques de l’actionnaire-activiste Carl Icahn sur l’organisation du groupe et sa structure de coûts, et l’annonce faite par le groupe de se séparer de 400 postes de direction. Quelle est votre lecture, depuis la France ?

Je ne m’exprimerai pas sur les activistes : notre PDG, Peter D. Hancock, l’a fait et a ­rappelé que nous écoutons tous les actionnaires d’AIG et examinons leurs suggestions. Le fait de devoir diminuer notre structure de coûts, supérieure à certains de nos concurrents, n’est pas nouveau. Cela fait partie des objectifs fixés par le groupe il y a plus de deux ans, avec l’ambition de faire -3 à -5 % par an. Ces objectifs visent à renforcer l’accent sur le client, à se focaliser là où l’on peut avoir de la croissance rentable et à créer de la valeur ajoutée. Ceci afin de garder notre leadership mondial à long terme dans un secteur ­extrêmement challengé ! Cela suppose de renforcer notre efficacité opérationnelle en simplifiant nos structures et en raccourcissant le processus de prise de décision ; de croître par l’innovation, en mettant l’accent sur la gestion et l’analyse des données, et enfin d’améliorer la rentabilité de nos fonds propres et de continuer à investir.

SON PARCOURS


Fabrice Domange, 41 ans, est diplômé de l’ISEG, expert-comptable, et titulaire du MBA Executive GE. Il rejoint l’assurance après une dizaine d’années d’expérience à l’étranger chez GE et Schlumberger notamment.
  • 2010 rejoint AIG en tant que directeur financier pour les marchés émergents, basé à Madrid.
  • 2013 nommé directeur général d’AIG - France en novembre.
  • 2014 devient, en avril, directeur général de la zone Europe de l’Ouest (France-Benelux).

Les annonces sur les effectifs sont quand même assez violentes…

Il ne faut pas oublier qu’AIG est sorti d’une crise financière majeure, et que la compagnie a opéré en 5 ans son redressement, remboursant les 188 Md\$ avec 22 Md\$ de surplus, et conservant plus de 95 % de rétention client. L’enjeu, aujourd’hui, est de renforcer notre agilité, en raccourcissant les processus de décision et en donnant plus de responsabilités en local, pour être plus rapide et mieux servir nos clients. Cela suppose de simplifier notre structure managériale. C’est pourquoi le groupe a décidé fin 2015 de réduire la taille de son Top management en se séparant de 400 senior managers. Ces départs sont concentrés sur le siège américain, le siège londonien, qui chapeaute l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique et le siège de Tokyo pour l’Asie. À ce titre, les mesures annoncées constituent une opportunité pour nos équipes, dont je tiens à saluer l’implication, de gagner en responsabilisation et en pouvoir de décision.

"Faire 7 à 8% de croissance par an, avec un ROE supérieur à 10%, tout en continuant à se transformer et en conservant une très forte rétention de nos clients, reste très ambitieux."

Où en est la France de sa réorganisation, qui s’était traduite par un PSE début 2015 ?

Avec environ 850 M\$ de chiffre d’affaires, la France est le quatrième pays pour le groupe, derrière les États-Unis, le Japon et le Royaume-Uni. Chez AIG France, le plan de transfor­mation a notamment porté sur la suppression d’environ 90 postes, essentiellement dans les fonctions support, avec environ 30% de ­reclassements internes et, par ailleurs, un fort accompagnement des salariés concernés, de façon à leur donner les moyens de retrouver rapidement du travail. Cette transformation locale s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie ­globale d’AIG, et concerne donc toutes les entités du groupe. Et le but premier n’a ­jamais été de réduire les effectifs en France, mais d’accompagner la mutation des profils de postes souhaités. D’ailleurs, l’effectif en France n’a pas diminué de 90 personnes, puisqu’il est passé de 420 personnes début 2015 à 385 en fin d’année. Nous avons recruté une trentaine de nouveaux talents, en plus des reclassements internes, notamment des souscripteurs en dommage et en RC, et des ingénieurs prévention.

"Le but n’a jamais été de réduire les effectifs en France, mais d’accompagner la mutation des profils de postes souhaités."

Vous avez donc rempli vos objectifs de « croissance rentable » sur 2015 ?

J’entame ma troisième année à la tête d’AIG France, et nous avons, chaque année, fait 1,5 à 2 % de plus que le budget. Nous devrions avoir terminé l’année 2015 sur une croissance globale en France de 7,8 % avec un rendement des fonds propres (ROE) de plus de 11 %, supérieur aux objectifs du groupe. Cela reflète notre puissance commerciale, la qualité et l’expertise de notre souscription. Sur les risques d’entreprises, qui comptent pour 55 % de notre activité et où nous sommes présents sur les lignes financières, le dommage, les flottes auto, la RC et certaines lignes spécialisées (environnement, transport, aviation, crédit commercial…), nous avons fait 8,5 % de croissance. Sur l’assurance de particulier, où 70 % de l’activité est réalisée en affinitaire, nous sommes à +5,5 %. Faire 7 à 8 % de croissance par an, avec un ROE supérieur à 10 %, tout en continuant à se transformer, et en conservant une très forte rétention de nos clients, reste très ambitieux.

Êtes-vous bien partis pour atteindre le milliard de dollars de chiffre d’affaires en France, comme vous l’indiquiez il y a deux ans ?

Nous ne visons pas la course au chiffre ­d’affaires mais bien de croître de manière ­profitable. Notre objectif primordial est de réaliser et de créer de la valeur au-delà de notre coût de capital. Ceci afin de s’assurer qu’AIG peut continuer à tenir ses engagements à long terme auprès de ses clients et partenaires. AIG paie environ 100 M\$ de ­sinistres par jour dans le monde, et nous entendons continuer de bien pouvoir les payer !

N’êtes-vous pas touchés, comme vos concurrents, par ce soft market qui n’en finit pas ?

Le monde de l’assurance est très tendu dans le domaine des risques d’entreprise : les capacités sont abondantes, les expositions au risque sont plus élevées, et le marché en est effectivement à sa treizième année de soft market. C’est un gros challenge, mais nous parvenons à éviter une partie des baisses de prix, car nos clients perçoivent bien notre vraie valeur ajoutée. Nous compensons aussi avec les affaires nouvelles, qui sont de l’ordre de 80 M\$ par an en France. Il n’en demeure pas moins vrai que sur certaines affaires, le client et le courtier demandent des baisses de prix qui ne sont pas raisonnables, et il faut parfois malheureusement dire non. Et je tiens à souligner le courage qu’ont certains partenaires courtiers à le faire aussi.

Les renouvellements 2016 ont donc été bataillés ?

Les renouvellements de janvier sont importants pour nous, car ils portent sur environ 65 % de notre portefeuille. Il y a eu effectivement beaucoup de batailles, et elles ont commencé très tôt dans l’année. C’est notamment sur la RC que les choses ont été les plus difficiles, certains concurrents ayant proposé des baisses de tarifs de 20 % à 40 %... Pour autant, je peux déjà dire que nos renouvel­lements sont en phase avec nos objectifs budgétaires 2016.

Sur quelles lignes d’activité entendez-vous pousser les feux cette année ?

La croissance rentable sera portée par nos piliers reconnus, comme les risques financiers, le dommage. D’ailleurs, nous allons poursuivre notre renforcement sur le dommage, avec une stratégie visant l’upper middle market, c’est-à-dire les entreprises de 75 à 500 M€ de chiffre d’affaires, qui représentent actuel­lement 30 % de notre chiffre d’affaires en risques d’entreprises. Nous souhaitons pour cela faire évoluer notre souscription vers des approches multiproduit dès 2016. Nous ­allons aussi mettre un accent renforcé sur certaines lignes innovantes, comme le cyber (un domaine où AIG dispose de 15 ans d’expérience aux États-Unis), les fusions-acquisitions, l’assurance-crédit, les programmes multinationaux, et l’assurance de personnes.

Quelle est votre vision du marché de l’affinitaire ? Vous êtes d’ailleurs le seul assureur à disposer du label de la FG2A pour le produit assurance mobile de Bouygues Télécom

Nous sommes présents sur l’affinitaire ­depuis 30 ans, dans une logique de relation de confiance quadripartite avec le courtier ­gestionnaire, le sponsor et l’assuré. Nous plaidons pour un business model claire, avec des marges transparentes, et une véritable utilité pour l’assuré. Soyons honnêtes : les programmes sur le mobile sont un peu chahutés aujourd’hui, car le marché est ­devenu plus complexe, notamment du fait de fréquences et de coûts de réparation en fortes hausses. Pour moi, le modèle est en cours de transformation, et je n’attends pas une forte croissance sur le mobile en 2016. Elle se fera sur les univers du bien-être, du voyage, des objets connectés... AIG, de son côté, reste fidèle à son approche des « 3 M » : multiproduit, multidistribution, multinational.

Vous êtes également très présents sur le cyber grâce à l’expérience du groupe AIG aux États-Unis. Cependant, les souscriptions tardent à se concrétiser, avec juste la moitié des entreprises du CAC 40 équipées. Quelle est votre vision du marché pour 2016 ?

Nous attendons une forte croissance car le rythme des sollicitations a fortement augmenté. Ainsi, ces six derniers mois, nous avons eu autant de soumissions que sur les trois dernières années. Nous estimons que la totalité des entreprises du CAC 40 sera équipée d’ici un an notamment en raison de l’évolution de la législation européenne sur la notification.

Propos recueillis par : Haude-Marie Thomas et Géraldine Vial

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