Florence Tondu-Mélique (Zurich France) : « En 2019, nous souhaitons retrouver une place de leader »

Florence Tondu-Mélique (Zurich France) : « En 2019, nous souhaitons retrouver une place de leader »
Florence Tondu-Mélique Présidente-directrice générale de Zurich France

Un an et demi après avoir été nommée à la tête de la filiale française de Zurich, Florence Tondu-Mélique explique la stratégie développée pour donner un nouvel essor à cette entité jugée stratégique par l’assureur suisse. La dirigeante entrevoit désormais l’avenir de son entreprise avec beaucoup d’optimisme.

Quelle était votre feuille de route lors de votre prise de fonction en juin 2017 ?

Mon arrivée au sein de Zurich a coïncidé avec un repositionnement stratégique au niveau du groupe. Ma mission : réveiller une belle endormie en France qui avait perdu un petit peu de son esprit pionnier et conquérant au cours des dernières années. L’objectif était de renouer avec l’ADN du groupe, à savoir l’excel­lence technique et une empreinte forte­ment internationale.

Sur quels segments avez-vous alors décidé de travailler pour tenir ces objectifs ?

À mon arrivée, nous avons défini une stratégie claire, orientée autour de trois axes. Le premier consistait à défendre notre excellence au niveau technique, en nous appuyant sur une approche très orientée « solutions et servi­ces », notamment à l’international. Le deuxième revenait à responsabiliser davantage les collaborateurs, afin qu’ils se rapprochent des attentes des clients et des parte­naires. Enfin, le troisième axe portait sur la simplification. Nous voulions fluidifier les processus afin de gagner en agilité, en proacti­vité et en compétitivité.

Dix-huit mois plus tard, ces objectifs ont-ils été atteints ?

Les résultats obtenus sont solides. Aussi bien au niveau du groupe, où nous conservons notre place de troisième assureur mondial, qu’en France, où nous sommes toujours un acteur de premier plan de l’assurance commer­ciale. Nous assurons 80 % des entreprises du CAC 40, 56 % de celles du SBF 120, et les entreprises de taille moyenne et intermédiaire représentent 60 % de notre porte­feuille. 2018 a été pour Zurich France la meilleure année des dix derniers exercices. Nous avons affiché au cours des trois premiers trimestres des résultats record qui ont permis à la filiale de retrou­ver une place prépondérante au niveau du groupe.

Pourquoi la France est-elle identifiée comme l’un des pays les plus stratégiques du groupe Zurich ?

Zurich a une longue histoire avec la France. Elle a été le premier pays à l’international dans lequel le groupe s’est implanté, cinq ans après sa création en 1877. Et plus de 140 ans plus tard, la France – deuxième marché de l’assurance au niveau européen derrière le Royaume-Uni – continue d’avoir une place privilégiée. Les fondamentaux macro-économiques sont bons et elle bénéficie d’une économie diversifiée et d’un haut niveau d’épargne et de revenus individuels. En outre, le gouvernement actuel fait beaucoup pour redynamiser la place de Paris, notamment pour favoriser l’émergence d’un tissu de start-up dans un contexte post-Brexit. Nous sommes ainsi en train d’assister à l’essor de fintech de tout premier plan, comme par exemple Alan. Zurich est sensible aux réfor­mes structurelles engagées, telle que la moder­nisation des systèmes de retraite et de santé. Il ne faut pas oublier que c’est depuis la France que nous proposons aux entreprises des produits de prévoyance, de santé et de retraite à destination de leurs salariés. Un pan d’activité qui représente environ 200 M\$ (envi­ron 175,4 M€). Ce sont autant d’arguments qui font qu’aujourd’hui, le groupe est attentif à l’évolution de sa filiale en France.

Quels chantiers restent désormais à mener au sein de Zurich France ?

2017 et 2018 ont été des années de conquête. En 2019, nous souhaitons retrouver une place de leader en nous positionnant comme un acteur à la pointe des nouveaux risques émergents. Mais notre objectif est aussi d’élargir nos horizons dans une logique de croissance et de diversification.

Des acquisitions sont-elles envisageables ?

Sur les lignes métiers où nous ne sommes pas présents aujourd’hui, nous avons défini une approche de croissance qui pourra se faire par différents biais, que ce soit par de la croissance organique, de la croissance externe, ou grâce à des partenariats. La transformation en cours de notre industrie présente des oppor­tunités qu’il faudra que l’on saisisse. Pour autant, cette stratégie n’empêche pas le fait que nous voulons aussi capitaliser sur les lignes métiers qui ont constitué, jusqu’à présent, notre ADN, à savoir les dommages, la construction et les risques techniques, la RC et les lignes de spécialités.

Comment se compose aujourd’hui votre portefeuille d’activité ?

À côté de l’activité de produits de prévoyance, de santé et de retraite, Zurich France a un portefeuille équilibré et diversifié en assurance commerciale. Notre chiffre d’affaires de 300 M\$ (environ 263,3 M€) est réparti en trois pôles sur lesquels nous avons dépassé nos objectifs depuis dix-huit mois. 45 % proviennent du pôle dommages, construction et risques techniques, 32 % du pôle responsabilité civile et flotte automobiles, et 23 % des risques dits de spécialités (responsabilité civile des mandataires sociaux, cyber, garanties de passif, caution, risques politiques…). C’est sur ce dernier pôle que nous souhaitons particulièrement nous renforcer.

Quelles sont les autres lignes de métier sur lesquelles vous souhaitez investir ?

Nous voulons développer des partenariats sur notre activité de protection des salariés, ainsi que dans le cadre de facilités ou d’accords-cadres en TRC (tous risques chantiers) ou dommages ouvrages. Sur les lignes plus traditionnelles que sont le dommage, la responsabilité civile, et la responsabilité professionnelle, nous avons défini des stratégies de long terme. Ce sont des marchés extrêmement compétitifs et sur lesquels nous préfé­rons nous inscrire dans la durée.

SON PARCOURS

Diplômée de HEC et titulaire d’un MBA obtenu à la Harvard Business School, Florence Tondu-Mélique débute sa carrière en 2000 comme directrice de projets pour la société de conseil McKinsey & Company.

  • 2007-2013 Directrice de cabinet à la présidence et secrétaire générale de la gouvernance d’Axa Investment Managers (Axa IM), puis directrice exécutive d’Axa Real Estate
  • 2013-2017 Directrice générale opérationnelle pour l’Europe de Hiscox
  • Depuis juin 2017 Présidente-directrice générale de Zurich en France

Comment avez-vous réussi à mobiliser vos équipes autour de cette stratégie ?

Dans un environnement complexe, où l’on entend se différencier en termes de services et de solutions, il est important de remettre l’humain au cœur des décisions. La performance de l’entreprise dépend avant tout de son intelligence collective. Ce type de management implique un leadership qui soit différent, non plus vertical mais qui s’inscrit dans le relationnel, et qui repose sur des notions de confiance, d’écoute, d’authenticité. Je crois beaucoup à l’inclusion au service de l’innovation.

C’est-à-dire ?

L’innovation naît de la confrontation d’idées, d’expériences, de synthèse de la diversité sous toutes ses formes. Cela passe par une transversalité du management, la valorisation des profils et le travail en équipe. Dans ce sens, afin d’ancrer une culture davantage tournée vers la collaboration, l’entrepreneuriat et l’excellence au service des clients, j’ai fait appel à « une armée de volontaires ». Depuis un an, 20 % de nos salariés travaillent ainsi à faire évoluer nos valeurs et notre culture. Leurs propositions ont suscité l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs et le dynamisme insufflé en interne se ressent aussi en externe.

Sur quoi travaille précisément cette « armée de volontaires » ?

Leurs principaux chantiers consistent à trouver des pistes afin de développer l’engagement des collaborateurs et de rebâtir la confiance et la satisfaction de nos clients, ainsi que de nos partenaires de distribution. Les résultats de leurs travaux sont d’ores et déjà visi­bles : nous avons augmenté la satisfaction de nos clients et de nos partenaires distributeurs de 28 points par rapport à la dernière mesure qui datait de 2016, et l’engagement de ces collaborateurs est parmi les plus élevés du groupe.

Avez-vous également procédé à des recrutements ?

Nous avons bien évidemment investi dans l’humain. Nous avons notamment voulu « sénio­riser » notre organisation, en faisant venir des profils techniques, en particulier dans les métiers liés à la gestion des sinistres et à la souscription. Au sein du comité exécutif, il y avait six postes vacants. Je me suis attachée à pourvoir ces rôles en allant dénicher des talents à l’extérieur, mais aussi au sein de notre structure. Notre comex est désormais constitué de cinq femmes et de six hommes, et s’appuie sur trois générations. Il est emblématique de la culture et du type d’organisation que je souhaite construire.

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