Interview de Stéphane Désert, DG de la Mutuelle de Poitiers Assurances : « Nous ne faisons pas une course à la taille, notre objectif c'est la performance ! »

Interview de Stéphane Désert, DG de la Mutuelle de Poitiers Assurances : « Nous ne faisons pas une course à la taille, notre objectif c'est la performance ! »
Stéphane Désert Directeur général de la Mutuelle de Poitiers Assurances © crédit

Après avoir mené à bien le chantier Solvabilité 2, Stéphane Désert qui dirige la Mutuelle de Poitiers Assurances depuis janvier 2014 entend investir le marché de la prévoyance et moderniser l’entreprise en maintenant des relations de proximité avec ses sociétaires.

Comment se porte la Mutuelle de Poitiers ?
Bien. Nous poursuivons notre chemin de croissance rentable. Au cours de l’exercice 2015, nous avons enregistré une augmentation de 3 % de l’activité, liée à la fois à des hausses de tarif et au développement des ventes, que ce soit en assurance dommages aux biens ou en assurance de personnes. Dans l’ensemble, l’exercice 2015 a été un bon cru, ce qui nous a permis de renforcer nos fonds propres ainsi que nos provisions d’égalisation, ces dernières pouvant être amenées à jouer en cas de catastrophes climatiques. Dans le contexte actuel, continuer à prendre des parts de ­marché sans détériorer les résultats de l’entreprise constitue un vrai défi.

Comment le relevez-vous ?
Notre modèle de société mutualiste, de taille intermédiaire, distribuant ses produits via un réseau exclusif d’agents généraux – et cela avec une bonne maîtrise globale des coûts de gestion – porte ses fruits. Tout l’enjeu, à l’avenir, sera de maintenir ces coûts de gestion bas, c’est la condition sine qua non pour progresser sur le marché des particuliers. Mais dans le même temps, il nous faut poursuivre nos investissements dans le digital.

Où en êtes-vous sur ce plan ?
Notre projet de transformation qui a débuté en 2014 vise à gagner en productivité tout en améliorant la satisfaction des assurés. Cela passe par des investissements de plusieurs millions d’euros consacrés, pour l’essentiel, à la modernisation de nos systèmes d’information. Nous avons déjà mené ou engagé plusieurs chantiers : refonte du site Internet, création d’espaces privés pour les assurés, applications mobiles, référencement sur des comparateurs et moteurs de recherche, amélioration de nos bases de données, modernisation de notre offre et des outils de gestion de sinistres... Tous ces projets – une vingtaine au total – doivent permettre à l’entreprise de rester attractive, notamment aux yeux des jeunes générations. C’est primordial.

Comment s’intègre le digital dans votre approche de la distribution ?
Notre volonté, c’est de devenir une entreprise 100 % humaine mais aussi 100 % digitale, d’associer la proximité de nos agents généraux sur toute la chaîne de la relation clients – de l’avant-vente à la gestion de sinistres – avec la réactivité des outils modernes. Cela veut dire orienter tous les flux de contacts vers notre réseau et faire en sorte que les agences soient organisées pour traiter les demandes rapidement. Cela sera possible à condition d’avoir des process et des outils modernes : nous y travaillons.

Ce réseau a-t-il une taille adaptée à cette stratégie ?
Les agents généraux sont notre unique mode de distribution. Le réseau a vocation à grandir. Nous avons recommencé à créer de nouveaux points de vente – deux à cinq par an – sur de nouveaux territoires : dans le Centre, le Nord et l’Est de la France. Nous sommes encore une PME de l’assurance. Il nous reste des possibilités d’expansion ! Mais nous avons le temps. Nous ne faisons pas une course à la taille, notre objectif c’est la performance ! Dans un environnement qui devient très volatil, sur le plan financier, climatique, réglementaire… notre agilité est une force et un atout. Notre taille nous laisse la possibilité de réagir, de nous adapter, sans pression excessive.

Quelles sont les répercussions de ce projet de modernisation sur les équipes en interne ?
Relever les défis auxquels nous faisons face nécessite avant tout de l’enthousiasme et de l’engagement. Un des volets du projet d’entreprise 2015-2020 est de créer en interne ces conditions de succès en réaffirmant les valeurs de l’entreprise – bienveillance, convivialité, solidarité – en donnant du sens au travail, en valorisant et en formant les équipes… Le digital, ce n’est pas une addition d’outils et de gadgets, c’est un sujet d’acculturation. Nous avons, par exemple, créé une plateforme Intranet collaborative et des ateliers pour partager les expériences en matière de digital, y compris avec de jeunes sociétaires.

Quelles conséquences la résiliation infra-annuelle a-t-elle eu sur votre activité ?
La loi Hamon a généré une nette augmentation des résiliations en automobile et en habitation, surtout au second semestre 2015, conduisant à une augmentation de 0,85 point du taux de turn-over des contrats. Mais dans le même temps, nous avons gagné des affaires, d’où un solde net de contrats positif. Nos bons résultats nous ont permis de maintenir des tarifs compétitifs et de réaliser des offres commerciales ponctuelles.

SON PARCOURS

Titulaire d’un DESS en droit des assurances, diplômé de l’Institut des Assurances de Paris, et formé au management des entreprises au Centredes Hautes Etudes d’Assurances (CHEA), Stéphane Désert (43 ans)a pris la suite de son oncle, Olivier Désert, à la tête de la Mutuelle de Poitiers en 2014.
  • 1999 Débute sa carrière au département commercial d’Aon France (Réassurance).
  • 2002-2007 Responsable des services et des partenariats puis directeur organisation de la Mutuelle de Poitiers.
  • 2007-2014 Directeur général adjoint de la Mutuelle de Poitiers.
  • Depuis 2014 Directeur général de la Mutuelle de Poitiers.

Et la généralisation de la complémentaire santé ?
En santé individuelle, du fait de l’ANI nous anticipons une perte de 30 % de notre portefeuille qui s’étalera entre 2016 et 2017. Cette baisse d’activité sera compensée en partie par les contrats collectifs que nous proposons en partenariat avec AG2R La Mondiale. Mais sur ce marché la concurrence se révèle très rude, les tarifs sont tirés vers le bas... Nous continuons donc à investir dans la santé individuelle – à destination des séniors et des travailleurs indépendants ­ ainsi que dans les garanties accident de la vie courante. Et nous envisageons de lancer une offre en prévoyance.

Comment comptez-vous aborder ce marché ?
Notre objectif est d’élargir notre offre en proposant aux particuliers et aux chefs d’entreprise des garanties décès, invalidité, obsèques. Deux hypothèses sont à l’étude : la distribution d’une offre émanant d’un tiers, ou la création d’une filiale avec un partenaire en vue d’élaborer des produits pour lesquels nous serions le porteur de risque et où la plateforme serait mutualisée. Au sein de notre portefeuille, nous comptons aujourd’hui près de trois contrats IARD par assuré, en moyenne. Notre vocation est d’apporter à nos sociétaires le maximum de couverture. Proposer une offre en prévoyance en restant sur notre cible de particuliers et de professionnels de proximité paraît donc assez naturel.

Comment s’est passé le passage à Solvabilité 2 ?
Sur le plan des capitaux, bien. Avec une marge de Solvabilité 2 de 350 %, l’entreprise est dans une situation solide et confortable. Sur les autres piliers, nous sommes aux normes. Cette réforme du régime prudentiel n’aura sans doute pas été inutile – elle permet de mieux protéger l’entreprise et ses ­assurés –mais elle a été très coûteuse et complexe à mener. Après dix ans de travaux, nous pouvons enfin consacrer pleinement nos investissements et notre énergie à d’autres projets : digital, nouveaux produits, applicatif, sinistres, etc. Ce que je souhaite maintenant, c’est que ce nouveau cadre se stabilise, qu’il fasse certes l’objet d’ajustements pour être en phase avec l’économie réelle, tout particulièrement avec une application concrète du principe de proportionnalité pour les entreprises moins complexes, mais que nous n’ayons pas à nous lancer tout de suite dans un chantier Solvabilité 3. Notre pire ennemi, c’est l’euphorie réglementaire. C’est compliqué à gérer, coûteux et in fine cela se répercute sur les assurés. Nous avons aujourd’hui ­besoin de stabilité.

Dans le contexte actuel, prendre des parts de marché sans détériorer les résultats de l’entreprise constitue un vrai défi.

Justement, quels sont, aujourd’hui, vos sujets de préoccupation ?
L’environnement financier instable, les taux historiquement bas sont des sujets de préoccupation quotidienne. À moyen terme, les évolutions des usages et des technologies dans le secteur de l’automobile sont à suivre de près, parce qu’elles auront un impact important sur l’assurance. Avec la voiture autonome, il faut s’attendre à une baisse du nombre d’accidents, ce qui est une bonne chose, mais de nouvelles questions vont se poser sur le plan des responsabilités et de l’assurance. Quels recours si la technologie est mise en cause ? S’il n’y a pas de conducteur, y aura-t-il tout de même un responsable ou un capitaine à assurer ? Comment gérer la cohabitation entre véhicules autono­mes et non-autonomes ? Le sujet n’est pas ­effrayant mais il nous faut rester attentifs afin de pouvoir compenser des éventuelles baisses de la matière assurable.

Notre volonté c’est d’associer la proximité de nos agents généraux avec la réactivité des outils modernes.

Comment avez-vous accueilli la création de la FFA ?
Je suis impressionné par le travail qu’ont réalisé Bernard Spitz et Pascal Demurger et je me réjouis de cette unité professionnelle, d’autant plus que les acteurs de taille intermédiaire sont représentés dans les groupes de travail et les instances de cette nouvelle organisation qui doit véritablement fédérer. Maintenant, il va falloir créer les conditions pour travailler ensemble au quotidien, faire preuve d’esprit d’ouverture et d’attention aux autres. Cette unité nous sera essentielle pour peser davantage dans les débats sur les ­futures réformes, notamment celles qui ­surgiront après l’élection présidentielle.

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