Magaly Siméon (CNP) : «Nous devons aller plus loin dans l'accompagnement de nos assurés»

Magaly Siméon (CNP) : «Nous devons aller plus loin dans l'accompagnement de nos assurés»
Magaly Siméon Directrice de la business unit protection sociale et services de CNP Assurances

CNP Assurances entend affirmer haut et fort sa capacité à apporter des solutions à ses partenaires en matière de protection des personnes. C’est le sens de la création d’une plate-forme aux services innovants ou de la nouvelle société Capvita.

Les lignes stratégiques de CNP Assurances bougent depuis quelques mois. Votre modèle de positionnement est-il toujours celui d’un partenaire en deuxième ligne ?

À quelques exceptions près, la stratégie de CNP Assurances demeure sur une logique de positionnement B to B to C [business to business to consumer, NDLR], et de par­tenaire naturel du monde de l’économie sociale et locale. Mais jusqu’ici, nous nous comportions comme un partenaire discret, où nous étions essentiellement porteurs de risques. Aujourd’hui, nous sommes arrivés à la limite de ce positionnement qui ne répond plus totalement aux attentes de nos clients. C’est tout l’enjeu du pas stratégique que nous avons franchi ces dix-huit derniers mois, avec la volonté de constituer un catalogue d’offres complet, avec des briques qui couvrent toute la chaîne de valeur : distribution, marketing et services. Nous nous appuyons ainsi sur notre réseau salarié Amétis, chargé de distribuer en marque blanche auprès des clients et prospects de nos partenaires.

SON PARCOURS

Magaly Siméon est diplômée de l’ESC Toulouse, titulaire d’un DEUG de psychologie et d’un diplôme d’enseignement supérieur en coaching de l’université de Paris-VIII.
  • 1989 Entre chez CNP Assurances comme responsable de l’activité audit en clientèle. Elle prend ensuite la responsabilité du service établissements financiers spécialisés et du pilotage de portefeuilles clients en assurances collectives.
  • 1999 Rejoint Gras Savoye comme responsable des assurances de personnes.
  • 2007 Elle y prend la direction des institutions financières et de l’ingénierie de distribution.
  • 2012 Directrice des assurances de personnes et membre du comité exécutif de Gras Savoye.
  • 2013 Directrice de la business unit protection sociale et services de CNP Assurances.

Est-ce dans ce cadre qu’en janvier, vous avez créé la société Capvita avec le courtier grossiste Alptis ?

Nous avons observé que nos partenaires expri­maient des besoins en matière de gestion, notamment dans la vente et l’animation à distance. Ces dimensions constituent une attente majeure de clients qui réclament de leur assu­reur un traitement identique à celui dont ils bénéficient chez Amazon ou Apple, avec un besoin croissant d’intimité et de proximité. Nous nous sommes donc associés avec Alptis Assurances, deuxième courtier grossiste en France, pour créer Capvita, société commune offrant des solutions de gestion sur mesure en collectif et individuel, de la vente à la gestion des prestations. Tous les termes ont leur importance : courtier, pour sa relation client ; grossiste, pour son positionnement non frontal avec nos clients ; associatif, car détourné de la seule recherche de profits.

Quel est votre principal moteur ?

Nous sommes un acteur de la protection de la personne, nous l’avons été et nous le serons encore. CNP signifie d’ailleurs Caisse nationale de prévoyance. Nous avons donc toute légitimité pour nous positionner sur la protection au sens large, mais pour tenir cet équilibre, nous devons aller plus loin dans l’accompagnement de nos assurés à travers une offre large et des solutions adaptables. La protection en lien avec la personne renvoie aussi bien à la santé, à l’assurance emprunteur, à la prévoyance qu’aux services.

Quelle est votre stratégie concernant la généralisation de la complémentaire santé ?

Notre stratégie est d’accompagner de la meilleure manière tous nos partenaires dans ce déploiement. Il y a encore beaucoup d’interrogations, et il est inutile de s’enfermer dans tel ou tel plan. Par exemple, pour construire avec eux l’offre la plus adaptée en termes de garanties, de services et de tarification, nous analyserons la typologie des entreprises qui nous sont adressés. Nous n’entendons pas faire de dumping et souhaitons que sur ce marché, la différence s’effectue sur le niveau de garantie plus que sur les prix.

« Les clients réclament de leur assureur un traitement identique à celui d’Amazon ou d’Apple, avec un besoin croissant d’intimité et de proximité. »

Accompagnez-vous vos partenaires dans les recommandations de branche, jugées risquées ? Quelle réponse à l’exigence de prestations non contributives à hauteur de 2 % des cotisations ?

Nous sommes présents dans bon nombre de branches, mais notre engagement se fait au cas par cas. Toutefois, nous proposons toujours à nos partenaires d’intégrer dans leur offre un vrai projet en matière de distribution, car c’est un facteur clef de succès pour les branches ou l’ANI en général. Dans le cadre de la recommandation, à défaut d’une distribution per­formante, le risque d’antisélection est réel. Concernant les fameux 2%, nous travaillons sur un prototype de plate-forme de services s’adressant aux régimes de branches et à l’ensemble des acteurs de la protection sociale.

En quoi consiste cette plate-forme ?

Notre prototype, baptisé Lyfe, référencera des services en fonction de la meilleure offre disponible. Depuis février 2015, nous testons trois services auprès de 20 000 personnes, salariés d’une entreprise et adhérents de deux mutuelles. Le premier est la possi­bilité d’obtenir un rendez-vous médical avec un spécialiste en moins de 72 heures. Un autre est de réaliser un bilan médical personnalisé en moins de 15 jours. Le troisième est la proposition, en cas de suspicion d’un début de perte d’autonomie d’un ascendant, d’établir un diagnostic au domicile. Pour ces services, et dans le cadre de ce test, la réalisation du service est financée par le salarié qui en a fait la demande, mais la mise à disposition de la plate-forme est gratuite. Selon les retours d’expérience, nous étendrons cette offre en services comme en utilisateurs.

CNP Assurances compte parmi les plus gros preneurs de réassurance en santé, mais aussi, et surtout, en prévoyance. Pourquoi cette orientation ?

En matière de réassurance, il existe deux types de besoins. Les mutuelles et institutions de prévoyance cherchent à s’adjoindre un partenaire solide, notamment en matière de fonds propres. C’est d’ailleurs le cas plutôt en prévoyance qu’en santé. Mais au-delà du sujet des fonds propres, il s’agit souvent d’une recherche de complémentarité dans les offres, services, distribution, gestion, appui technique, sécurisation tarifaire… Qu’il s’agisse de la coassurance, la réassurance ou l’apérition, nous proposons plusieurs solutions et laissons le choix au partenaire et au client final.

« Nous intervenons sur des sujets très sociétaux. Ce n’est jamais le client qui ne comprend pas l’intérêt d’un contrat, c’est plutôt moi qui ne le lui vends pas bien. »

Prendre des niveaux élevés d’acceptation en réassurance auprès de mutuelles ou de paritaires ne risquerait-il pas de vous placer en situation d’abus de position dominante telle qu’envisagée par Solvabilité 2 ?

Ce sont des questions que la direction des risques a clairement en tête. Les réponses seront au cas par cas. Les décisions ne seront pas unilatérales. Je ne vois pas un assureur ou réassureur dire à une mutuelle qu’elle devra rejoindre le périmètre de son groupe. Quoi qu’il en soit, CNP Assurances sera très vigilante sur ce point, tout en déployant une vision pragmatique du marché. La structure juridique de CNP Assurances la porterait plus, si cela servait la stratégie du partenaire, vers un adossement que vers une fusion.

Est-il envisageable que CNP Assurances devienne actionnaire d’un certain nombre de producteurs de services à la personne ?

Nous n’excluons pas d’intervenir dans le champ des services à la personne sur des sujets tels que le vieillissement et l’accident, mais dans un esprit totalement différent du plan « Borloo ». Compte tenu des besoins de numérisation des offres de services, nous avons plusieurs pistes de réflexion et des solutions sont à l’étude, y compris l’accompagnement de start-up. Si nous estimons que l’une d’entre elles a une idée novatrice et que cela peut nous servir, ce serait dommage de ne pas l’aider à se développer. Ce soutien pourrait également prendre la forme d’un fonds de soutien à l’innovation dans le secteur de l’accompagnement et du bien-être.

En quoi la faiblesse des taux affecte-t-elle la prévoyance collective ?

Elle oblige, entre autres, à mobiliser des fonds supplémentaires pour le provisionnement des engagements, dans la mesure où le calcul du montant des provisions intègre le niveau de leur rémunération. Ce phénomène devrait amener à une plus grande orthodoxie dans la tarification et à une approche multi­dimensionnelle de la gestion du risque. Si cette baisse des taux peut avoir un effet positif, c’est de permettre d’aborder avec les entreprises les problématiques de prévention, de retour à l’emploi…, bref, d’apporter un véritable accompagnement, ce que nous faisons déjà auprès des collectivités locales.

Comment analysez-vous le peu de développement de l’épargne retraite ?

Il existe une inquiétude latente, mais les jeunes générations ne sont pas encore conscientes qu’elles vont être confrontées à la baisse de leurs revenus, car la situation financière des retraités actuels est glo­balement satisfaisante. Mais la réalité va finir par les rattraper. Il est donc nécessaire de poursuivre la pédagogie. Par ailleurs, on peut encore améliorer les produits liés à la retraite ! Il convient de mieux prendre en compte la psychologie de l’acheteur, le « tunnel » de la rente n’est pas toujours adapté. Il faut davantage de souplesse sur les « coups durs », en autorisant les sorties en capital, et intégrer des services tels que le bilan retraite, voire un accompagnement sur la dépendance.

Justement, l’assurance perte d’autonomie peine tout autant à se développer, alors que CNP Assurances est très présente sur des garanties non viagères décriées.

Le prix des garanties dépendance a effec­tivement constitué un frein au dévelop­pement de ce marché. D’autant plus que, contrairement à ce que l’on annonçait, tout le monde ne sera pas dépendant, même si la durée de vie s’allonge. Nous travaillons aujourd’hui à la construction d’une offre dépendance moins chère, qui serait assortie d’un contenu plus étoffé, notamment en services. Le devoir de l’assureur est de tra­vailler sur la prévention des facteurs majeurs de la perte d’autonomie, comme le confinement ou l’accident, par exemple en encou­rageant les plus de 65 ans à réaliser un bilan de l’accessibilité de leur habitation.

L’un des facteurs de succès dans notre activité de protection de la personne réside dans notre capacité à s’adapter à la réalité. Nous intervenons sur des sujets très sociétaux. Ce n’est jamais le client qui ne comprend pas l’intérêt de souscrire un contrat, c’est plutôt moi qui ne le lui vends pas bien.

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