Mathieu Berrurier (Eyssautier) : « Une collision maritime fera toujours plus de bruit qu'un accident routier »

Mathieu Berrurier (Eyssautier) : « Une collision maritime fera toujours plus de bruit qu'un accident routier »
PHOTOS : Raphaël Dautigny Mathieu Berrurier Président du courtier Eyssautier

En 2013, le courtier en assurance maritime Eyssautier a navigué à contre-courant en quittant Gras Savoye. Le choix de la spécialité dans un contexte économique mondial chahuté.

En une décennie, la France est passée du 4e au 8e rang mondial de l’assurance corps de navires, sachant qu’elle pointe en 7e position pour les marchandises transportées. À l’Ucamat (Union des courtiers d’assurances maritimes et transports), vous avez tiré la sonnette d’alarme. Comment se concrétise cette perte d’influence ?
Nous disposons, en France, d’assureurs qui ont fait la puissance du marché national. Je pense à Axa, Allianz ou Generali. La France a une réelle expertise et a prouvé sa capacité à payer les sinistres. Mais on sent ces dernières années une certaine fébrilité chez les assureurs qui cherchent de nouveaux leviers de croissance dans un contexte mondial atone. Ils multiplient donc les bureaux de souscription aux quatre coins du monde, avec des centres de décision qui se déplacent vers les pays anglo-saxons. Or, nous avons besoin de souscripteurs en France, pour répondre aux besoins de nos clients. Nous avons des armateurs avec des bateaux de plus en plus grands, de plus en plus sophistiqués, et donc de plus en plus chers, qui finissent par quitter le marché français faute d’y trouver des capacités suffisantes. Il est urgent de revenir aux fondamentaux et de retrouver une solidarité de marché.

Quelles sont, aujourd’hui, les conséquences pour vous ?
Nous nous retrouvons dans des situations ubuesques ! Il nous arrive d’aller sur le marché de Londres – Eyssautier étant courtier au Lloyd’s – pour placer des risques auprès d’assureurs français. Cette internationalisation a également des conséquences sur l’évaluation de l’exposition des assureurs, une problématique cruciale mise en lumière par les explosions sur le port de Tianjin en Chine. En effet, en multipliant les bureaux de souscription, les assureurs complexifient le suivi de leurs cumuls assurés. Enfin, très concrètement, la multiplication des intervenants sur un dossier complique la gestion de crise en cas de sinistre. Or les catastrophes maritimes ont des répercussions beaucoup plus importantes que les catastrophes terrestres…

C’est-à-dire ?
Vous souvenez-vous de la dérive, en février dernier, du Modern Express, ce cargo qui a été finalement remorqué jusqu’en Espagne ? Ce sinistre n’était pas vraiment menaçant au niveau environnemental puisqu’il ne transportait pas de cargaison toxique mais des billes de bois et des engins de travaux. Pourtant, l’exposition médiatique a été très importante.

La taille de ces navires, qui ici équivaut à deux terrains de football, impressionne toujours, posant des questions de sécurité avérées, comme l’adaptation des navires de sauvetage à des bâtiments si grands…
Le gigantisme est une problématique majeure. D’autant plus cruciale pour les navires à passagers... Car, comment évacuer 9 000 personnes en cas de péril ? Mais même sur de petits navires, une collision fera toujours plus de bruit qu’un accident de la route. C’est pour cela que la bonne gestion de crise est si importante. Pour la rentrée, nous préparons un produit dédié avec un expert maritime, un avocat de renom, Henri de Richemont, et une société qui propose un outil et un service dédié, Youston, permettant de mettre plus de liant entre les différents acteurs de la crise (assureur, armateur, chargeurs, autorités portuaires, etc.).

Quel est le dernier sinistre d’envergure géré par Eyssautier ?
Cela remonte à l’automne 2012, avec la rupture des amarres du ferry Napoléon Bonaparte à Marseille. Bilan : on n’est jamais assez préparé… Il est donc primordial d’huiler un programme en amont, en le simplifiant au maximum, puis de faire preuve de réactivité lors du sinistre. L’armateur, tenu d’agir en bon père de famille pour limiter les dégâts, doit très vite engager d’importants montants de trésorerie. Par exemple, il y a peu de sociétés de sauvetage (ou salvage) et les prix sont très élevés. Il est primordial de tenir l’assureur informé des diffé­rentes mesures prises au fur et à mesure, car un accord donné au moment de la prise de décision évitera la renégociation au moment du règlement du sinistre.

Vous souhaitez notamment sensibiliser les grands comptes dont le transport maritime n’est pas l’activité première. En quoi sont-ils concernés ?
Nous faisons le constat que les grands comptes ne sont pas assez conscients des risques liés à leurs activités maritimes, qui ne représentent souvent qu’une infime partie de leurs actifs, mais qui peuvent provoquer des dégâts considérables en matière d’image. Le procès de l’Erika a permis de les sensibiliser, mais ils sont encore assez dépourvus, ne connaissant pas les spécificités de l’assurance maritime. Par exemple, les grands groupes ont tendance à oublier ou à sous-estimer leur responsabilité en tant qu’affréteurs, or celle-ci est grande suivant la jurisprudence Erika qui a montré que la justice pouvait aller chercher l’affréteur et pas seulement l’armateur. Ainsi, si une péniche transportant des marchandises entre en collision avec un bateau de passagers sur la Seine, la justice ne se contentera pas d’aller chercher la responsabilité du batelier, mais aussi du grand groupe derrière.

Pour toucher les grands comptes, pourquoi ne pas être resté dans le giron de Gras Savoye qui se rapprochait de son partenaire Willis, lorsque le groupe Eyssautier a pris son indépendance en 2013 ?
En raison de ce rapprochement justement, Gras Savoye souhaitait nous imposer des règles de grands groupes or, nous avions surtout besoin de conserver notre agilité. Au sein de Gras Savoye nous avions poursuivi notre développement de façon autonome, sans fusion­ner avec leur pôle assurance maritime et transport.

Que vous apporte cette indépendance ?
Je suis persuadé que le leitmotiv big is beautiful est derrière nous. Les assurés ont besoin de spécialistes. À côté de notre cœur de cible, les armateurs et acteurs spécialisés du transport maritime (shipping), nous proposons aux grands comptes de détacher de leur programme global les risques maritimes, comme la RC affréteur ou la piraterie. Nous avons actuellement une dizaine d’entreprises du CAC 40 en portefeuille

SON PARCOURS

Mathieu Berrurier est sur tous les fronts depuis trois mois. Engagé pour le maintien d’un marché français de l’assurance maritime, le courtier a été nommé président du groupe Eyssautier après le décès brutal du petit-fils du fondateur de cette entreprise familiale.
  • 1989-1995 Courtier en corps de navires, puis responsable adjoint du secteur corps et navires chez LSN.
  • 1995-1999 Directeur adjoint du département corps puis directeur de la division maritime et transports chez Sedgwick.
  • 2000-2016 Directeur général adjoint, puis DG du groupe Eyssautier.
  • 2016 Président du groupe Eyssautier, courtier en assurance maritime et transport (assurance des coques et moteurs des navires marchands, RC, assurance de marchandises transportées, en particulier les matières premières).

Pour quitter Gras Savoye, vous avez monté un LMBO (Leverage management buy-out). Vous étiez à la moitié de ce partenariat avec le fonds d’investissement Omnes Capital (ex-Crédit agricole Private Equity) lors du décès brutal de Paul-Éric Eyssautier. Où en êtes-vous aujourd’hui ?
Je ne vous cache pas que ce drame, en mars, a enclenché trois mois compliqués à gérer en interne. Il a fallu très rapidement revoir la gouvernance et replacer nos objectifs. Heureu­sement, les collaborateurs du groupe Eyssautier sont tous très motivés et les équipes d’Omnes Capital nous ont renouvelé leur confiance avec une feuille de route adaptée, que nous espérons bien sûr dépasser, mais qui ne nous fait pas supporter de pression trop importante vu le contexte. Du côté du management, Paul-Éric Eyssautier avait la grande qualité de savoir déléguer. J’ai travaillé pendant 15 ans à ses côtés, à la direction géné­rale, et il me laissait déjà les commandes du navire. La transition, depuis ma nomination comme président du groupe, s’est donc faite douloureusement... mais naturellement.

C’est la première fois que le groupe Eyssautier, créé en 1935, est dirigé par quelqu’un qui n’est pas un descendant du fondateur. La famille dispose-t-elle toujours d’une minorité de blocage ?
La politique de redistribution de l’actionnariat est en cours de discussion. Paul-Éric Eyssautier disposait d’une minorité de blocage. La famille reste bien sûr actionnaire mais sans doute sans cette minorité de blocage. Nous veillons toutefois à lui laisser une place importante afin que les enfants de Paul-Éric Eyssautier puissent revenir, comme l’ensemble de la société le souhaite. Paolo, son fils de 17 ans, en a clairement émis la motivation. Et Jacques Eyssautier, le père de Paul-Éric, a accepté de cautionner la suite en s’investissant au sein du comité non exécutif, aux côtés de quatre autres figures du marché (ndlr : venues de l’armement, du trading et de l’assurance). C’est important pour nous de conserver notre dimension familiale, d’autant que plusieurs de nos clients grecs, des armateurs, qui conservant leur société au sein de leur famille, de génération en génération, y tiennent particulièrement.

Justement, le développement international est l’une des attentes majeures du fonds d’investissement Omnes Capital. Comment évolue votre déploiement ?
Au moment du LMBO, nous étions à Paris, Marseille, Athènes. Nous nous sommes séparés du bureau d’Athènes car le responsable de l’époque a choisi de partir. La crise de la dette a nourri sa motivation et son ambition de suivre une autre route. Nous avons donc mathé­matiquement diminué notre présence en Grèce, mais en gardant de grands clients, ces familles que j’évoquais précédemment, notamment, et en faisant des économies en matière de charges. Nous avons aussi dévelop­pé Londres (2013), Genève (2014) et Dubaï (2015).

Paul-Éric Eyssautier se consacrait au développement de Dubaï. Sera-t-il remplacé à ce poste ?
Pour Dubaï, nous sommes encore en train de nous interroger sur la pérennité de notre présence car il est impossible de remplacer Paul-Éric Eyssautier qui avait tissé un réseau et développé des compétences spécifiques sur les matières premières (trading et commodities). Par ailleurs, ma feuille de route ne me laisse clairement pas de temps de m’y consacrer. Cependant, nous pouvons envisager d’opérer à Dubaï depuis la France.

Après une année 2015 financièrement difficile (9,5 M€ de chiffre d’affaires réalisé)quelle évolution envisagez-vous dans les mois à venir ?
Nous avons vécu une année 2015 délicate en matière de chiffres, comme l’ensemble de l’assurance maritime qui vit les répercussions de la crise qui touche le transport maritime. Le marché est surcapacitaire avec une forte concurrence entre les acteurs. Cependant, nous observons un certain frémissement depuis Londres et nous pensons que le marché va bientôt se redresser.

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