Olivier Mesnard (Humanis) : « Il y a aujourd'hui une culture Humanis »

Olivier Mesnard (Humanis) : « Il y a aujourd'hui une culture Humanis »
Photos : Sylvie humbert Olivier Mesnard Directeur général du groupe Humanis

Nommé à la suite du départ surprise de Jean-Pierre Menanteau, le nouveau directeur général du groupe de protection sociale s’exprime pour la première fois dans la presse. Si le plan stratégique est bien engagé, il annonce des évolutions et réflexions sur la distribution.

Argus de l'Assurance : Comment avez-vous réagi lorsque vous avez été choisi pour succéder à Jean-Pierre Menanteau ?

Olivier Mesnard (Humanis) : Lorsque la présidence paritaire du groupe Humanis m’a proposé le poste de directeur général, je n’ai pas hésité longtemps. Il était de mon devoir d’accepter : je connais très bien la maison et les équipes. Je suis entré dans le groupe en 2008 : j’ai principalement travaillé sur l’activité retraite complémentaire d’Humanis, mais j’avais eu antérieurement d’autres expériences importantes. J’ai notamment dirigé pendant six ans le groupe de protection sociale Omnirep avant d’intégrer Médéric où, en tant que responsable des ­assurances collectives, j’ai participé au ­redressement des équilibres techniques.

Une décision sans hésitation par rapport à une gouvernance paritaire qui a la réputation d’être très exigeante ?

Le paritarisme a beaucoup évolué : le professionnalisme des administrateurs s’est fortement renforcé et, par ailleurs, le rôle de chacun est clairement défini. Les administrateurs n’ont pas à s’immiscer dans la gestion au quotidien : leur rôle est d’arrêter la stratégie du groupe de protection sociale. Le directeur général est là pour alimenter cette réflexion et mettre en œuvre la stratégie. Si la règle du jeu n’est pas respectée, cela débouche forcément à un moment sur un clash.

Quelle est justement votre feuille de route ? Est-ce que le groupe Humanis, né de multiples fusions, s’est véritablement créé une identité ?

Le plan stratégique actuel d’Humanis court jusqu’à la fin 2018. Beaucoup de chantiers ont déjà été réalisés lors de ces trois dernières années : les phases de construction du groupe et de montée en compétences sur la maîtrise des risques en lien avec Solvabilité 2 sont ­achevées. Il y a bien aujourd’hui une culture Humanis qui s’est installée, il est vrai, plus facilement dans les métiers de la retraite complé­mentaire, qu’en assurance de person­nes. Nous sommes actuellement dans une phase plus classique de développement et d’anticipation marquée par de grands projets structurants, notamment sur le digital, la DSN (NDLR : déclaration sociale nominative), le big data…

Avec des résultats 2016 qui n’apparaissent pas en réelle croissance…

Un élément qui a pu compliquer la compréhension de nos comptes 2016 tient à l’intégration, l’année précédente, du GNP (NDLR : Groupement national de prévoyance) sous la forme de ce qui s’apparente à une prime unique. Si l’on prend en compte cet élément exceptionnel, notre chiffre d’affaires recule de 8 % l’an dernier, sinon il progresse de 2 %, un résultat dont nous n’avons pas à rougir.

Mais l’ANI semble toutefois avoir clairement bousculé votre activité.

L’ANI a constitué un changement conséquent. Les groupes de protection sociale avaient ­largement profité des clauses de désignation et n’étaient pas forcément équipés pour aller démarcher l’ensemble des petites entreprises. Nous avons été confrontés à des concurrents très performants – agents généraux, bancassureurs, courtiers… – qui ont pris des parts de marché. Nous avions anticipé que ce contexte nous ferait mal, mais peut-être pas à ce point… Notre structure commerciale dédiée aux branches professionnelles – le groupement Adéis – s’est révélée insuffisamment articulée avec nos réseaux, malgré un bon nombre de recommandations dans les branches (NDLR : une vingtaine en santé) et, par ailleurs, on peut difficilement se contenter d’une distribution en direct avec les seuls canaux Humanis.

SON PARCOURS

Ingénieur de l’École nationale supérieure d’électrotechnique, d’électronique, d’informatique, d’hydraulique et des télécommunications, Olivier Mesnard, 63 ans, est également diplômé de l’IAE de Paris.

  • 1977 Rejoint le service informatique du groupe de protection sociale Omnirep.
  • 1997 Directeur général du groupe Omnirep.
  • 2003 Directeur général adjoint, directeur des assurances collectives et du développement du groupe Médéric.
  • 2009 Directeur général adjoint en charge de la retraite complémentaire au sein du groupe Novalis Taitbout.
  • 2012 Directeur général adjoint en charge de la retraite complémentaire du groupe Humanis.
  • 2017 Directeur général du groupe Humanis.

Quels nouveaux canaux de distribution le groupe pourrait-il adopter ? Et, plus largement, comment améliorer votre maillage du territoire ?

C’est un point en réflexion chez les partenaires sociaux. Mais notre stratégie fédérale et multiaffinitaire nous permet de maintenir et de développer une série de partenariats ­commerciaux sur des secteurs d’activités bien identifiés, à l’instar de notre collaboration avec le groupe Ipeca sur l’aéronautique. Parallèlement, nous travaillons à un ancrage territorial plus marqué, en nous inspirant de la très forte présence du groupe dans les Hauts-de-France. Nous allons ainsi déployer cette stratégie de proximité en Auvergne-Rhône-Alpes en nous appuyant sur l’ancrage territorial de Radiance Humanis Grand Est Mutuelle et nous avons également un projet sur le Centre-Val de Loire au regard de nos implantations autour d’Orléans et Blois. Notre propos est véritablement de démontrer que nous sommes un acteur de la vie sociale partout où nous sommes présents.

Ne croyez-vous pas au canal digital ?

Concernant la transformation digitale, ­Humanis travaille aujourd’hui sur un mode test and learn (NDLR : tester et apprendre). La pertinence de ce nouveau canal pour la ­distribution de l’assurance santé individuelle ne fait aucun doute mais, a contrario, les focus clients réalisés au moment de l’ANI montraient un réel attachement de l’entreprise au conseil personnalisé. C’est un point qu’il faut à nouveau aujourd’hui valider.

Contrairement à des compagnies comme Axa et Generali, ou des paritaires tels Malakoff Médéric, le groupe Humanis paraît moins impliqué dans le développement de nouveaux services…

Humanis a cru assez tôt aux services, ce qui l’a amené à devenir actionnaire de la société Itelis aux côtés d’Axa, et de proposer, dans ce cadre, des services d’accompagnement à nos assurés en santé, notamment dans les ­situations un peu difficile : c’est le cas de la téléconsultation, d’Hospiway (NDLR : site autour des enjeux de l’hospitalisation lancé à Reavie 2016)…

Nous travaillons à un ancrage territorial plus marqué, en nous inspirant de la très forte présence du groupe dans les Hauts-de-France.

Parallèlement, nous avons développé autour de la prévoyance des outils de nature différente : suivi, voire contrôle, des arrêts de travail, réinsertion dans le monde professionnel… Nous sommes également en train de travailler sur des services plus différenciants : une expérience de cellule d’écoute menée durant trois ans avec Auchan nous a fait beaucoup réfléchir (NDLR : la branche des gardiens d’immeubles, où Humanis est ­recommandé, a également mis en place une plateforme d’écoute et d’accompagnement).

Quel objectif poursuivez-vous avec le lancement de ces services ?

Ce sont d’abord des outils de fidélisation, mais nous ne désespérons pas de les convertir en ligne d’activité. On se rend compte, par exemple, que beaucoup d’entreprises doivent gérer la situation de salariés confrontés à la problématique de la dépendance. Il y a un réel besoin d’accompagnement sur ce sujet.

Les partenaires sociaux de la retraite complémentaire ont adopté un important programme d’économies de gestion. Où en êtes-vous dans sa mise en œuvre ?

Nous avons déjà quasiment réalisé notre quote-part concernant la première tranche de 300 M€ d’économies à horizon 2018, la seconde tranche également de 300 M€ d’ici à 2022 sera un peu plus complexe. La mise en œuvre du régime unifié Agirc-Arrco au 1er janvier 2019 doit normalement être source de gains de productivité, en simplifiant la gestion du compte des entreprises. La DSN constitue également une source de simplification. C’est un succès, dans le sens où tout le monde s’est impliqué dans le projet, mais la volonté de le mener tambour battant a eu pour conséquence un démarrage un peu chaotique. Les entreprises, les prestateurs de paie, les éditeurs de logiciel de paie, les organismes sociaux… Tout le monde se rode !

Testez L'Argus de l'assurance en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Le Magazine

ÉDITION DU 25 octobre 2019

ÉDITION DU 25 octobre 2019 Je consulte

Emploi

KAPIA RGI

Chef de Projet Assurance-Vie H/F

Postuler

KAPIA RGI

Ingénieur Développement PHP5/ZEND (H/F)

Postuler

+ de 10 000 postes
vous attendent

Accéder aux offres d'emploi

APPELS D'OFFRES

Souscription et gestion de contrats d assurance.

Office Public Départemental HLM Allier Habitat

24 octobre

03 - MOULINS

Services d'assurances

AQUAVESC

24 octobre

78 - Versailles

Marché de service relatif à une prestation d'assurance des risques statutaires pour...

CGFPT - Centre de gestion de la fonction publique territoriale

24 octobre

88 - EPINAL

Proposé par   Marchés Online

Commentaires

Olivier Mesnard (Humanis) : « Il y a aujourd'hui une culture Humanis »

Merci de confirmer que vous n’êtes pas un robot

Votre e-mail ne sera pas publié