Philippe Barret (Apicil) : « Nous voulons préserver les identités de nos nouvelles entités »

Philippe Barret (Apicil) : « Nous voulons préserver les identités de nos nouvelles entités »
photos : BRUNO LEVY Philippe Barret Directeur général d’Apicil

Le groupe de protection sociale Apicil a lancé, en 2017, son nouveau plan stratégique Défis 2020, après plusieurs années marquées par un important nombre d’intégrations. Son directeur général revient sur les objectifs d’un groupe paritaire, ambitieux et original.

Argus de l'Assurance : Après plusieurs années de croissance à deux chiffres pour le groupe Apicil (interne et externe), quelles sont les premières tendances pour l’année 2017 ?

Philippe Barret (Apicil) : Nos résultats en santé et prévoyance sont en phase avec nos objectifs. L’année a été riche en renouvellements au 1er janvier, avec des perspectives intéressantes pour 2018. La situa­tion est plus délicate en épargne. Selon nos entités, a priori, la collecte totale devrait être stable, voire en légère baisse.

Deux points satisfaisants sont toutefois à noter concernant l’assurance vie : l’orientation vers les unités de compte s’accentue (plus de 50 % de la collecte est désormais ­réalisée en unités de compte) et la collecte bancaire prend de plus en plus d’importance.

Les activités vie/épargne permettront-elles de maintenir une croissance interne pour Apicil, alors que le marché de la santé/prévoyance (surtout en collective) est plutôt proche de la stagnation ?

Notre volonté de différenciation est un élément de réponse majeur. Puisque le marché de la santé se banalise clairement, impacts de l’ANI et des contrats responsables obligent, les éléments qui permettent de se démarquer sont bien entendu le prix, mais surtout les services, la prévention, la qualité de relation avec nos adhérents (ce que nous appelons l’« intimité client »), mais aussi l’attachement à des marques fortes.

La prévention et les services sont devenus, à leur tour, des thèmes presque banals…

Je n’ai jamais beaucoup parlé de prévention pour une raison simple : les politiques de ­prévention ne produisent des effets que sur le long terme… et, entre-temps, les entreprises concernées ont tout le temps de changer d’organisme assureur !

Comme acteur de la collective, toutefois, nous insistons particulièrement sur la santé au travail donc, parallèlement, sur la performance des entreprises et la qualité de vie au travail. C’est tout l’enjeu, depuis maintenant trois ans, de notre programme Ambition santé, qui s’adapte à la taille de l’entreprise et/ou de la branche pour améliorer leur ­performance sociale, avec la volonté de ­mesurer régulièrement son impact et ses ­effets – notam­ment via notre indicateur ­spécifique, l’Ibet (NDLR : indice de bien-être au travail).

Le développement en santé s’est aussi joué avec la réforme de la généralisation, via notamment les branches professionnelles. Quel bilan pour Apicil et pour Adéis ?

Le groupement paritaire de prévoyance Adéis (NDLR : Apicil en est un membre fondateur avec Ciprev, Humanis et Ipsec) a remporté de nombreux succès. Mais le véritable sujet, aujourd’hui, est celui de la distribution : nos réseaux ne sont pas suffisamment développés pour investir des branches comportant un grand nombre de TPE/PME. Si, dans le travail temporaire, nous avons un taux de remplissage de la recommandation proche de 100 %, celui d’une branche plus diffuse comme celle des CDNA (NDLR : commerces de détail non-alimentaires) est proche de 5 %... C’est un sujet de réflexion pour Adéis.

SON PARCOURS

Philippe Barret (52 ans) est diplômé de l’École nationale de la Statistique et de l’Administration économique (ENSAE) et de l’Institut des Actuaires français (IAF).

  • 1986 Économiste au ministère des Finances en Côte d’Ivoire.
  • 1990 Rejoint le groupe Malakoff comme directeur technique (1996-1999), directeur de la prévoyance (1999-2002) puis directeur général adjoint responsable du développement et de l’assurance de personnes.
  • 2005 Directeur général adjoint en charge de la prévoyance et du développement du groupe de protection sociale Réunica.
  • 2011 Directeur général du groupe de protection sociale Apicil.

Une des priorités du plan stratégique d’Apicil « Défis 2020 » est de développer l’activité de retraite supplémentaire. Vous visez un quadruplement de son chiffre d’affaires…

Nous avons bien vu que ce marché commençait à se développer mais, surtout, notre part de marché y est très inférieure à celle que nous avons sur la santé/prévoyance : pas de raison, par conséquent, de ne pas être ambitieux sur cette activité (NDLR : objectif de 120 M€ en 2020). Nous sommes enfin recon­nus comme un acteur significatif de l’assurance vie, avec un certain nombre de processus communs à ces deux activités. Le groupe Apicil n’a, pour l’heure, pas tranché sur la question des fonds de retraite professionnelle supplémentaire (FRPS), mais ce choix devrait être fait avant la fin de l’année 2017. Choix fondamental, car sans possibilité de marche arrière…

Quelle est votre stratégie concernant l’assurance vie avec l’arrivée de Gresham et le lancement d’Intencial Patrimoine ?

Nous misons, là aussi, sur la diversification, que ce soit concernant les canaux de distribution (Gresham côté réseaux salariés, Intencial Patrimoine pour les CGPI, ainsi qu’un ensemble de partenariats en marque blanche), la collecte (plus de 50 % d’UC), la localisation (activités en France et au Luxembourg), sans oublier nos activités bancaires… Cette volonté nous permet d’être souples face aux évolutions réglementaires. Par exemple, suite à la loi Sapin 2, la collecte venant des CGPI s’est effondrée, tandis que les réseaux salariés de Gresham et nos activités au Luxembourg ont été dynamiques. Les craintes sur la flat tax ont également permis un essor de la collecte bancaire : plus de PEA, plus de comptes-titres…

Nos éléments de diversification doivent rester dans le champ de l’assurance de personnes.

La diversification pourrait-elle passer par d’autres activités, notamment au-delà de l’assurance de personnes ?

Cette question s’est posée à chaque réflexion stratégique au niveau du groupe mais à chaque fois, nous nous disons que l’activité IARD/MRH est un tout autre métier. Nos ­éléments de diversification doivent rester dans le champ de l’assurance de personnes, éventuellement sur des sujets connexes tels que : services aux RH, investissements dans des start-up ou des fintech…

Apicil s’est caractérisé, ces dernières années, par de nombreuses intégrations. Où en est le groupe aujourd’hui ?

Notre groupe a effectivement su fédérer un certain nombre d’entités, dont nous voulons préserver les identités. Chacune d’entre elles a une raison d’être propre et une clientèle particulière : MBTP sur le BTP, Miel pour la grande distribution, Gresham sur le courtage, Intégrance dans le monde du handicap… Après ne pas avoir été intégrée pendant dix ans, cette dernière mutuelle a, justement pu sortir de cette situation et devenir membre de plein droit de notre Sgaps (société de groupe assurantiel de protection sociale) – alors qu’il aurait semblé plus simple d’effectuer une fusion. Notre UGM (union de groupe mutualiste) Unalis complète la Sgaps, même si elle n’en constitue pas pour autant une porte d’entrée. Elle prend la forme d’un réseau de partenaires, avec des intensités variables.

C’est justement via Unalis qu’a été conçue l’offre Asacs, référencée suite à l’appel d’offres public sur l’aide à l’acquisition d’une complémentaire santé (ACS). Quel bilan en tirez-vous ?

Le fait de se positionner sur l’appel d’offres ACS était pour nous, originellement, un choix surtout défensif, puisque le portefeuille individuel de la mutuelle Intégrance était en ­danger. Aujourd’hui, nous sommes dans la moyenne du marché, avec un peu plus de 100 000 personnes protégées (NDLR : contre 70 000 en 2016), même si la gestion de cette offre a été à ses débuts kafkaïenne pour nous comme pour les autres offreurs… Le résultat technique de l’offre Asacs n’est, pour l’heure, pas tout à fait à l’équilibre.

Le groupe Apicil est historiquement implanté à Lyon mais avec l’arrivée de nouvelles entités en son sein, est-il toujours identifié comme rhônalpin ou doit-on parler de groupe national ?

Notre centre de décision est toujours à Lyon et il a vocation à le rester : notre action sociale et nos retombées sociales et économiques sont majoritairement visibles en région rhônalpine. Cela n’empêchera par notre groupe à devenir national et, petit à petit pour l’instant, international.

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