Philippe Morelli : «La Médicale doit gagner en légitimité en assurance vie»

Philippe Morelli : «La Médicale doit gagner en légitimité en assurance vie»
Philippe Morelli, directeur général de La Médicale (Crédit agricole Assurances).

Le nouveau directeur général de La Médicale vient d’engager un plan stratégique. Objectifs de la filiale de Crédit agricole assurances : mieux équiper ses clients professionnels de santé et moderniser son réseau d’agents généraux.

Vous avez pris la direction de La Médicale en début d’année. Avec quelle feuille de route ?

Je suis arrivé le 1er janvier avec pour mission d’élaborer le plan stratégique d’une entreprise qui venait tout juste de gagner son ­autonomie. La Médicale est devenue, en avril 2014, une filiale à part entière de Crédit ­agricole ­assurances. Une filiale qui, au sein du groupe, se distingue sur deux points : c’est une société qui s’adresse à un marché spécifique, celui des professionnels de santé ­libéraux, et qui distribue ses produits par un réseau d’agents ­généraux, son canal de vente ­exclusif.

SON PARCOURS

Ingénieur de l’École centrale de Lille et titulaire d’un MBA de la Northwestern University de Chicago, Philippe Morelli a rejoint le groupe Crédit agricole assurances en 2007.
  • 1990 fonctions de direction au sein d’Axa France puis de Generali France (directeur général adjoint en charge des particuliers et des professionnels).
  • 2007 directeur général de Crédit agricole Life Europe au Luxembourg.
  • 2010-2014 administrateur délégué des filiales italiennes Crédit agricole Vita et Crédit agricole Assicurazioni (à partir de 2011).
  • janvier 2015 directeur général de La Médicale.

Comment se traduit cette nouvelle autonomie ?

Elle a eu pour conséquence, entre autres, la création de fonctions qui étaient auparavant assurées par Predica. Nous nous sommes ainsi dotés d’une direction financière de plein ­exercice, de directions des risques, de l’actuariat, etc. Et nous avons élaboré, au cours des six premiers mois de l’année, un plan stratégique à horizon 2020, qui va nous amener à développer nos activités dans différentes ­directions.

Nos agents généraux seront amenés à devenir pleinement autonomes en assurance vie.

En quoi consiste ce plan ?

L’un des objectifs est de mieux équiper nos clients. En termes de parts de marché, les indicateurs sont bons : 77 % des pharmaciens et 61 % des médecins généralistes, par exemple, ont au moins un contrat à La Médicale. Mais ce que ces parts de marché ne montrent pas, c’est que 40 % de nos clients ne disposent que d’un contrat. Notre objectif est d’arriver à 3 contrats en moyenne par client contre 1,9 aujourd’hui. D’autre part, nous voulons passer à la vitesse supérieure en épargne, c’est-à-dire doubler notre encours pour atteindre 1,7 Md€ d’ici à 2020. La marge de progrès est importante, sachant que sur le marché, neuf professionnels de santé sur dix détiennent un contrat d’épargne, mais seulement un sur dix l’a souscrit auprès de La Médicale. Les médecins nous connaissent davantage pour la responsabilité civile profes­sionnelle, nous devons gagner en légitimité en assurance vie.

Les relations entre les agents généraux et l’entreprise sont fortes : le plan stratégique a été élaboré en concertation avec eux.

Comment abordez-vous cette activité ?

Sur ce marché, nous travaillons avec Predica et nous continuerons  à le faire pour le portefeuille existant. En affaires nouvelles, nous travaillons principalement avec Spirica, autre assureur vie de Crédit agricole assurances, qui distribue ses produits par le biais de conseillers en gestion du patrimoine, un mode de distribution qui se rapproche du nôtre, et dans certains cas, avec CALI Europe, filiale luxembourgeoise de Crédit agricole assurances. Dans cette perspective, nous ­allons faire évoluer notre organisation. Le système d’accompagnement des agents généraux par des chargés de mission sera arrêté en fin d’année. C’est un modèle qui mobilise beaucoup d’intervenants. Quand le marché devient plus tendu en termes de marge, comme c’est le cas aujourd’hui, ce schéma ne tient plus la route d’un point de vue économique. Nos agents généraux seront donc amenés à se former, à recruter, à monter en compétences pour devenir pleinement ­autonomes en assurance vie.

La diversification de votre activité est-elle à l’ordre du jour ?

C’est un sujet que nous avons étudié dans l’élaboration du plan stratégique. À savoir : élargir notre activité vers les autres professions libérales ou creuser notre sillon dans le secteur de la santé, en nous orientant vers les médecins hospitaliers. C’est cette dernière option que nous avons retenue, parce que c’est un mode d’exercice qui a tendance à se développer. L’effectif des professionnels de santé libéraux stagne, alors que celui des médecins hospitaliers augmente de 2 % à 3 % par an. Celui des hospitaliers est de 800 000 et nous n’en assurons que 20 000. Sachant que l’un de nos points forts est d’assurer les médecins au moment où ils sont internes, nous pensons pouvoir accompagner ceux qui ­décident de ne pas s’installer tout de suite, mais de passer d’abord par une phase de ­salariat. Nous allons développer dès 2016 des produits, en prévoyance notamment, répondant à leurs besoins spécifiques. En revanche, nous restons sur nos positions concernant les établissements de santé : nous ne les assu­rerons pas. En cas d’accident médical, il n’est pas rare que tout le monde soit mis en cause, établissements et praticiens. Il nous paraît difficile d’intervenir des deux côtés en même temps.

Où doit vous conduire précisément ce plan, en termes de chiffre d’affaires, de résultats ?

À l’horizon 2020, notre objectif est d’atteindre la barre du milliard d’euros de chiffre d’affaires dont 700 M€ en IARD et 300 M€ en épargne, ce qui veut dire réaliser de fortes progressions, car dans ces deux branches nous en sommes à 420 M€ et à 100 M€. En nombre de clients, notre objectif est moins ambitieux. Il s’agit de passer de 240 000 à 300 000 mais ce qui prime c’est de mieux les équiper. Nous visons, par ailleurs, un ratio combiné de 98 % alors qu’il est supérieur à 100 % aujourd’hui et un résultat net de 40 M€ sachant que nous en sommes à la moitié actuel­lement. Nos charges seront encore assez élevées ces prochaines années du fait des investissements, principalement informatiques, que nous avons programmés sur la durée du plan.

Comment s’explique le ratio combiné à plus de 100 % ? Est-ce lié à la sinistralité en responsabilité civile médicale ?

Nous avons des résultats corrects en RC ­médicale. En revanche, sur le périmètre du risque prévoyance que nous portons, – l’invalidité et l’incapacité (le risque décès étant assuré par Predica) –, les résultats se sont ­dégradés pour certaines professions. Nous sommes en train d’évaluer les mesures à prendre pour les redresser. Cela pourrait ­passer par des révisions de garanties ou par une segmentation plus fine.

Sur le marché de la santé, quelles sont les évolutions qui ont, ou qui auront, des conséquences sur votre activité ?

Les modes d’exercice évoluent, d’où notre orientation vers les médecins hospitaliers. Il y a aussi une tendance au regroupement qui touche les professionnels de santé, mais aussi les laboratoires, ce qui nous amène à considérer le risque différemment. En effet, un laboratoire qui compte une vingtaine de sites relève quasiment du risque industriel. Dans le cadre du plan stratégique, nous allons renforcer nos compétences sur ces grands risques, mais aussi sur les spécialités des plateaux techniques – chirurgie, anesthésie... – pour lesquelles nous avions une politique de souscription assez restrictive par le passé. Il ne s’agit pas de prendre tous les risques mais ceux que nous connaissons bien, par exemple des personnes que nous assurons dès le début de leur carrière. Par ailleurs, nous suivons de près les maisons de naissance et la façon dont elles fonctionneront.

Comment s’organise le réseau d’agents généraux ?

Le réseau compte 115 agents généraux et nous continuons à l’étoffer avec pour objectif d’atteindre les 150 en 2020. C’est un réseau à part dans la distribution d’assurance. Chacune des 44 agences est pilotée par trois agents en moyenne et couvre deux à trois départements qui lui sont réservés. Les ­relations entre les agents et l’entreprise sont fortes : le plan stratégique a été élaboré en concertation avec eux. C’est, je pense, le ­réseau d’agents généraux le plus performant de France. Et je dois dire que dans ma ­décision de rejoindre La Médicale, retrouver un réseau tel que celui-ci a beaucoup compté.

Comment va-t-il évoluer à l’avenir ?

Notre plan stratégique est baptisé « La Médicale 2.0 » ce qui montre bien que nous voulons exploiter davantage le numérique et le multi-accès dans le réseau : utilisation de tablettes pour la tarification et la souscription lors des visites en clientèle, transactions sur Internet, mise en place d’une plateforme téléphonique intervenant pour le compte des agents généraux. La répartition des tâches entre les équipes en interne et les agents va aussi évoluer : nous souhaitons qu’ils ­gagnent en autonomie sur la souscription. Dans le même temps, nous prévoyons de centraliser davantage la gestion des sinistres en leur garantissant un niveau de service élevé et des possibilités de reprendre la main sur les dossiers.

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