Stanislas Chapron (Marsh France) «Les entreprises demandent une relation et une négociation globales»

Vent de changement chez Marsh France. Stanislas Chapron a réorganisé la relation client pour s’adapter aux nouveaux besoins des entreprises.

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Stanislas Chapron (Marsh France) «Les entreprises demandent une relation et une négociation globales»
Stanislas Chapron, président de Marsh France.

Alors que Marsh prépare le renouvellement de 40 à 45% de son portefeuille au 1er janvier, comment voyez-vous évoluer les besoins des entreprises ?

Ce qui est clair, c’est que le monde devient plus instable et plus complexe. Les clients attendent de leurs courtiers qu’ils connaissent parfaitement leurs risques, avec une spécialisation par secteur, et anticipent leurs besoins. D’autant que ) Même si la dynamique chinoise a ralenti, elle reste un marché pour les entreprises, de même que l’Inde ou l’Afrique francophone comme anglophone. Ce développement à l’international demande des couvertures spécifiques et une coordination indispensable au niveau international. J’estime que 80 % de nos clients en portefeuille ont actuellement un programme international, piloté depuis la France.

SON PARCOURS

Stanislas Chapron, 56 ans, est diplômé de Polytechnique, de l’École nationale supérieure de techniques avancées (Ensta) et de l’université de Stanford (Californie). Il est président du directoire de Marsh France et président grandes entreprises et risk solutions pour Marsh Europe Continentale, CEI & Turquie.
  • 1987 : codirecteur du bureau commun franco-anglais Awacs chez Boeing à Seattle.
  • 2005 : directeur général de Marsh France, dix ans après ses débuts au cabinet Faugère & Jutheau.
  • 2006 : président du directoire de Marsh France.
  • 2013 : président grandes entreprises et risk solutions au sein du groupe Marsh, pour la région Europe Continentale, CEI & Turquie.

Quelles sont les conséquences au niveau de la relation client ?

Les grandes entreprises et les grosses PME demandent une relation globale avec leur conseil. Ils ne veulent plus de négociation, de suivi et de tarification programme par programme. Cette évolution m’a convaincu de la nécessité de modifier l’organisation de Marsh France. Ainsi, quand je suis arrivé, en 2005-2006, nous avons sorti les chargés de clientèle des lignes techniques, puis nous les avons spécialisés par secteurs avec souvent une double expertise. Depuis octobre, nous avons modifié les responsabilités au sein des équipes clients : le chargé de clientèle qui coordonnait jusque-là les lignes techniques responsables des différents programmes, est désormais en charge de l’ensemble de la relation client, la négociation comme la ­gestion d’un client donné, en s’appuyant sur les lignes techniques. Cette organisation répond à ­l’attente de globalité des entreprises de toutes tailles (NDLR : Marsh s’appuie sur une dizaine de chargés de clientèle dédiés aux ETI). Nous leur proposons alors de conclure une seule convention de prestation de services (CPS). Plusieurs de nos clients ont accepté cette CPS unique.

«Ce n’est pas aux clients de subir les effets de jointure interne.»

 

Le monopole d’un courtier sur l’ensemble des branches est rare... Pensez-vous, avec ce positionnement, remporter davantage de programmes pour un client donné ?

Cela permet déjà de progresser sur un objectif de saturation, même si je n’aime pas ce terme. Nous mettons en place d’autres prestations et cela nous confère une meilleure écoute et une anticipation des besoins de nos clients. Et surtout, cela responsabilise le chargé de clientèle. On ne va plus dire en interne que nous avons tel montant en dommages, en RC ou en transport, mais plutôt que nous avons une relation et une rémunération globales avec un client. Il n’y a plus trois ­responsables du client mais un seul, le chargé de clientèle, s’appuyant sur une équipe dédiée. Cela nous permet également de détecter les zones frontières à traiter et de ne plus travailler en silos. Ce n’est pas aux clients de subir les effets de jointure interne.

«Un grand chantier concerne l’alliance d’une approche qualitative, mais aussi quantitative des risques assurables et non assurables.»

 

Vous avez également annoncé que la nomination d’un second directeur général adjoint allait vous permettre de vous « consacrer davantage à la stratégie de Marsh en France ». Quelle stratégie ?

Oui, j’ai choisi de m’appuyer sur une direction adjointe forte pour me consacrer à la stratégie. J’entends par là que j’ai toujours une demande forte du groupe pour étudier les possibilités d’acquisition. Cela permettrait de compléter des compétences ou un positionnement mais surtout d’aller plus vite. Cependant, les cibles intéressantes ne sont pas en vente et nous devons susciter un intérêt pour les convaincre de nous rejoindre. Néanmoins, pour croître, il n’y a pas que les acquisitions : j’étudie de près des projets de partenariats, y compris avec des acteurs qui ne sont pas directement des courtiers. La nouvelle organisation me permet égale­ment de multiplier les échanges avec les directions générales des clients et des assureurs.

Pourquoi avoir choisi de nommer Jochen Koerner comme directeur général adjoint ?

Jochen Koerner, que je connais bien pour l’avoir côtoyé au niveau de l’Europe continentale, nous ouvre des perspectives dans les PME/PMI. En effet, s’il a eu des responsabilités sur les questions de stratégie, en tant que ­support du président de Marsh Allemagne, il a également été directeur d’un bureau local – il sait ce qu’est un compte de résultats – et ­responsable des ventes pour l’Europe continentale. Il a donc une vision complète de l’écosystème, des grandes entreprises jusqu’aux PME/PMI. C’est un atout majeur, car si nous avons optimisé notre stratégie sur les grands comptes et les ETI, nous avons toujours la volonté de nous développer sur les PME/PMI en région, et sur les TPE en mode affinitaire. Enfin, la nouvelle organisation me permet de dégager davantage de temps pour mes responsabilités au niveau de l’Europe continentale, CEI et Turquie, en tant que ­président grandes entreprises et risk ­solutions (NDLR : conseil en gestion des risques, ­captives et ­Global Analytics).

Quels sont, justement, les grands chantiers européens de Marsh ?

Nous avons beaucoup travaillé avec la Turquie, où Marsh est leader en courtage de grands risques, car c’est un pays qui se développe vite. Nous avons mis en place des compétences en master programmes, c’est-à-dire une mutualisation des risques dans un seul programme international avec des polices de fronting par pays. La demande est venue des groupes industriels turcs qui, lors d’échanges avec les directeurs financiers de groupes français avec lesquels ils faisaient équipe, ont découvert qu’ils n’avaient pas de possibilité de master programme en Turquie. Les assureurs locaux n’avaient pas la capacité d’en créer. Nous avons donc travaillé pendant huit à neuf mois avec des équipes venues de Munich et Paris pour renforcer les équipes locales des assureurs. Ces masters programs fonctionnent avec Axa et Allianz, deux partenaires très actifs, et avec FM Global. Je suis persuadé que nous allons assister à l’émergence d’un même besoin dans d’autres pays comme la Pologne et je commence donc à réfléchir à la mise en place d’une évolution similaire. L’autre grand chantier concerne l’alliance d’une approche qualitative (la cartographie) mais aussi quantitative (la modélisation) des risques assurables comme non assurables, notamment sur le cyber. Nous avons la possibilité de déterminer, pour un ­sinistre potentiel assurable ou non assurable, le montant des pertes qu’il pourrait représenter.

Disposez-vous d’une base sinistre assez étoffée sur ce risque émergent qu’est le cyber ?

Chez Marsh France, nous avons dédié une personne depuis quatre ans sur le cyber. Il s’agit de Luc Vignancour. Et nous lui avons confié comme mission de comprendre les risques avant même de les placer. Nous avons donc une base importante car, soyons clairs, un sinistre n’a pas besoin d’être assuré pour être étudié. Certaines entreprises ont été obligées de détailler leur attaque et d’autres n’ont pas communiqué complètement, mais nous pouvons envisager la globalité du sinistre grâce aux données comparables, par secteur d’activité, sur d’autres pays. La base de sinistres aux États-Unis, où le marché est de 2,2 Md\$ de primes, est conséquente. Cette possibilité de modélisation nous permet de sensibiliser les clients qui n’y ont pas encore été confrontés.

Comment se passent les renouvellements de fin d’année ?

Bien, et les prix sont orientés à la baisse. Nous avons plusieurs appels d’offres sur lesquels nous sommes pour l’instant uniquement en attaque et nous récoltons les fruits de notre développement sur les ETI. Nous réalisons 40 à 45 % de nos renouvellements en janvier, 30 à 40 % en juillet et le reste se répartit dans l’année.

Sentez-vous les effets de la diminution des équipes de risk managers ?

Chez nos clients, nos interlocuteurs sont stables, mais certaines de leurs équipes se réduisent en effet. À nous de nous adapter. Nous proposons ainsi d’intervenir comme risk manager externalisé, lorsqu’il n’y a pas de gestionnaire de risques dédié, en particulier pour certaines ETI, mais aussi cette année en « support risk management », soit en aide à un risk manager qui disposait auparavant d’une petite équipe (2-3 personnes) et qui est désormais seul. C’est une évolution que nous observons dans les ETI comme dans les grands comptes. Les entreprises s’appuient davantage sur les courtiers et elles s’attendent à un support aussi bien en analyse de risque qu’en courtage.

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