50 assureurs dans 10 ans, la course à la taille est-elle inéluctable ?

Aucun doute, la course à la taille est engagée dans le secteur de l’assurance. Concevoir les limites du gigantisme pour demeurer agiles, c’est l’équation que doivent résoudre les assureurs.

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50 assureurs dans 10 ans, la course à la taille est-elle inéluctable ?
Céline Blattner, actuaire IA, associée, responsable du pôle Prévoyance et Santé, Actuaris

L’idée souvent entendue qu’il ne restera plus que 50 assureurs dans 10 ans pousse un certain nombre d’organismes assureurs à procéder régulièrement à des opérations de croissance externe, tels des rapprochements ou fusions.

Or, le concept de taille critique en assurance n’est curieusement pas fréquemment étayé par des études scientifiques, et les besoins de mutualisation technique sont d’ores et déjà couverts par la plupart des assureurs. Par ailleurs, il n’existe pas de lien direct entre taille et réduction des coûts. En effet, la croissance des assureurs entraîne généralement une déformation de la structure de leurs frais, et ne se traduit pas forcément par une diminution du ratio frais/chiffre d’affaires.

Inversement, le poids de la réglementation et des investissements pèse de plus en plus fort sur les assureurs, avec un besoin croissant de mutualiser ces coûts.

La recherche de la taille critique idéale

À titre d’exemple sur la complémentaire santé, dans les années 2000, les dirigeants s’entendaient pour viser une taille critique de 1 million de personnes protégées, ce seuil étant jugé nécessaire pour amortir les investissements informatiques. En 2015, 23 organismes sur 800 dépassent le million de personnes protégées en santé, et l’ensemble Harmonie-Istya couvrira près de 10 millions de personnes.

À notre connaissance, il n’existe pas d’étude de marché qui analyse en profondeur la problématique de la taille critique à travers ses nombreux axes : les seuils de mutualisation des risques, les coûts de gestion et d’investissements, le coût du capital, les coûts de transfert de risques, l’accès à certains services ou ­réseaux, la distribution, l’international, les partenariats… Les motivations énoncées pour l’atteinte de la taille critique sont essentiellement business ­driven mais non objectivées.

Déformation de la structure des frais

L’impact d’un rapprochement de deux entités assurantielles sur les frais provoque en général des effets contraires :

-des économies d’échelle sur ­certains moyens et achats ;

-de nouveaux coûts, correspondant à des frais de structure supplémentaires, au renforcement des fonctions de contrôle et transverses, etc. ;

-des attentes renforcées du super­viseur en termes de conformi­té réglementaire et prudentiel­le, le principe de propor­tionnalité jouant en sens inverse.

Ainsi, la croissance s’accompa­gne généralement d’une déformation de la structure de frais, pouvant expliquer la stabilisation du taux de frais à partir d’une certaine taille.

L’agilité, alternative à la taille critique

Le marché de l’assurance s’accorde pour prédire un fort bouleversement du secteur au cours des prochaines années. Dans ce contexte que l’on qualifie souvent de disruptif, les organismes assureurs, de petite comme de taille importante, se préparent avec des stratégies multiples :

- la croissance rapide pour amortir les investissements nécessaires à l’innovation ;

- l’agilité pour s’adapter à moindre coût, en suivant au plus près les transformations du secteur.

Les acteurs de taille importante investissent et testent différents types d’innovations, et cherchent à rester agile malgré leur taille. Tous les grands opérateurs ont désormais leur laboratoire d’innovation, dotés de moyens financiers souvent élevés, et testent des projets de transformation de l’assurance autour de la digitalisation, de la relation client, des objets connectés… Ils investissent égale­ment dans les start-up de l’assurance (les assurtech).

Ils offrent par ailleurs un panel de services et moyens pour attirer en leur giron des acteurs de plus petite taille, poursuivant leur logique de concentration.

De leur côté, les acteurs de plus petite taille misent sur des stratégies de niche ou affinitaires, sur le multiéquipement, sur les partenariats commerciaux ou de moyens, pour conserver leur compétitivité et se transformer à moindre coût. De plus en plus, les partenariats deviennent un axe clé de leur stratégie, leur permettant :

- d’offrir à leurs clients des services complets ;

- de mutualiser des coûts de fonctionnement (informatiques, de gestion, voire certaines fonctions RH…) ;

- de partager des réseaux de distri­bution ;

- d’investir dans des projets d’innovation entrés dans une phase plus opérationnelle.

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