Allianz, Axa, Generali : à la recherche de l'organisation idéale

Allianz, Axa, Generali : à la recherche de l'organisation idéale
ismagilov/Getty Images /i Stockphoto

En l’espace d’un an, trois des principales compagnies d’assurance en France – Axa, Generali et Allianz – ont transformé leur organisation. Retour sur les stratégies de restructuration adoptées par ces entreprises qui ambitionnent toutes d’être plus réactives aux attentes de leurs clients.

Axa France montre la voie

Structurée depuis 2003 en plusieurs directions correspondant à des marchés ou à des lignes de produits, Axa France décide de faire peau neuve avec l’arrivée à sa tête de Jacques de Peretti. « La réorganisation vise à rassembler des compétences, des métiers et des process qui étaient auparavant situés au sein de différentes directions afin d’accroître notre expertise, d’envisager de plus fortes croissances, en faisant des économies tout en étant plus efficace », indiquait dans nos colonnes le PDG d’Axa France, en novembre 2016, quelques semaines après sa prise de fonction. L’ambition de son entreprise est claire : être « le premier assureur multispécialiste en France ».

En février 2017, la compagnie passe donc d’une organisation par produits à une organisation par métiers. Trois grandes directions opérationnelles sont créées : Axa particuliers et IARD entreprises, Axa Santé et Collectives, et enfin Marques et Clients Multi accès. Des équipes qui faisaient le même métier – mais dans des unités différentes – sont alors réunies. « Nous sommes passés d’une entreprise orientée vers les distributeurs à une entreprise complètement tournée vers les clients, quel que soit le canal de captation », constate Matthieu Bébéar, directeur général d’Axa particuliers et IARD entreprises, qui confesse que l’entreprise a tout de même mis « six à neuf mois à trouver le bon fonctionnement ». Pourquoi autant de temps ? Parce que ça ne s’est pas fait sans difficultés. Sur les 14 000 salariés que compte la compagnie, la nouvelle organisation a d’ailleurs concerné 2 000 personnes, dont 120 qui ont dû changer de métier.

Aujourd’hui, quels sont les résultats ? « Nous commençons à obtenir des marges de manœuvre aussi bien sur la relation client que sur la réduction des dépenses », souligne Matthieu Bébéar, précisant que de nouvelles méthodes de travail – tels que l’agile working ou le télétravail – ont été développées, en parallèle, au sein d’Axa France afin d’accroître l’efficacité et la productivité des collaborateurs. « Est-ce l’organisation idéale ? Je ne sais pas, conclut le dirigeant. En revanche, c’est celle qui correspond le mieux aux attentes de nos clients et à l’ADN d’Axa France. »

La réorganisation chez AXA

  • Date de mise en place de la précédente organisation : 2003
  • Lancement de la nouvelle organisation : février 2017
  • Salariés concernés : 2 000
  • Objectif : une organisation plus simple afin d’accroître l’expertise vis-à-vis des clients et de réduire les coûts.

    Olivier Arroua, cofondateur de Selenis, cabinet de conseil spécialisé dans les secteurs banque, assurance et protection sociale
    « Mettre le plus possible son organisation en mode agile »

    • Pourquoi la transformation des organisations est-elle devenue un sujet majeur au sein de l’assurance ?
      Pour les directions générales des grandes compagnies d’assurances, le changement créé le mouvement et l’absence de changement induit une inertie néfaste à la performance. Pour elles, il faut donc régulièrement transformer les organisations pour sortir les salariés de leur zone de confort. En rebattant les cartes, les entreprises espèrent ainsi redonner de la motivation et du dynamisme aux équipes et attirer de nouveaux talents.
    • Certaines stratégies de réorganisation sont néanmoins diamétralement opposées...
      La transformation radicale des services financiers liée à la révolution digitale a eu comme conséquence de créer une grande perplexité face à l’avenir. Personne ne sait de quoi demain sera fait. En revanche, tous les acteurs du secteur s’accordent à dire que seuls les « agiles » survivront. Chacun tente de se transformer à sa manière, l’objectif étant de mettre le plus possible son organisation en mode agile. Malgré toute leur bonne volonté, ces grands groupes ont toutefois toujours du mal à s’organiser comme des start-up du fait du poids de la réglementation, de l’histoire et des cultures d’entreprise. Si elles savent travailler en mode projet, elles doivent encore apprendre à accélérer les circuits décisionnels et développer une culture entrepreneuriale.

     

Generali France prend un autre chemin

Si Axa France a décidé d’abandonner son organisation par marchés, c’est en revanche la voie que vient d’emprunter Generali France ! Aménagée depuis quatre ans en « univers clients », l’architecture de la filiale française de l’assureur italien s’articule depuis avril dernier autour de cinq marchés cibles : particuliers IARD et prévoyance, épargne et gestion de patrimoine, Pro-PE (pour Petites Entreprises) et entreprises IARD, protection sociale des Pro-PE, et protection sociale des entreprises. « Ce sont des marchés sur lesquels Generali a historiquement des positions fortes, et sur lesquels nous pensons faire la différence en matière d’excellence de services et de technicité apportées aux clients », nous indiquait récemment Jean-Laurent Granier. Le PDG de Generali France – membre du comité de direction d’Axa jusqu’en juin 2016 – explique avoir l’ambition, lui aussi, de faire de Generali France un acteur multispécialiste de référence.

Les salariés se sont facilement approprié la nouvelle organisation par métiers, qu’ils trouvent plus simple et plus lisible.

Véronique Destruel, directrice de l’organisation de Generali France

Dans cette nouvelle organisation, qui a reçu un avis favorable du Comité central d’entreprise (CCE) en février dernier, chaque direction intègre les équipes offre, gestion, indemnisation et commercialisation spécifiques à son activité. « Chaque marché a tous les leviers pour faire son métier et servir au mieux les clients », observe Véronique Destruel, directrice de l’organisation de Generali France. Pour autant, tous les membres d’une business unit ne sont pas forcément réunis sur un même site.

Lancée il y a à peine trois mois, cette réorganisation a touché 3 500 salariés de Generali France. « Les salariés se sont facilement approprié cette nouvelle organisation, qu’ils trouvent plus simple et plus lisible », selon Véronique Destruel. Leurs espaces de travail – modernisés en 2017 à l’occasion du lancement du Nouveau contrat social (NCS) – n’ont pas eu besoin d’être réajustés. Quelques réglages ont toutefois été nécessaires. « Il a fallu revoir certains processus afin que les demandes des clients soient orientées vers les bons gestionnaires », concède la directrice de l’organisation de Generali France.

La réorganisaton de Generali

  • Date de mise en place de la précédente organisation : 2014
  • Lancement de la nouvelle organisation : avril 2018
  • Salariés concernés : 3 500
  • Objectif : se recentrer sur des cibles identifiées afin de revenir dans le Top 3 des marchés prioritaires de l’assureur

    L’organisation par métiers est celle qui correspond aujourd’hui le mieux aux attentes de nos clients et à l’ADN d’Axa.

    Matthieu Bébéar, directeur général d’Axa particuliers et IARD entreprises

Allianz France trace sa route

Au sein de la filiale française de l’assureur allemand, l’organisation fonctionnelle – l’Allianz Operating Model – reste inchangée. « Mais ce sont les modes d’interaction qui ont évolué », souligne Julien Martinez, directeur de la stratégie et des projets innovants d’Allianz France.

Au cours des huit derniers mois, la compagnie – sur une initiative de son PDG Jacques Richier – a ainsi créé deux écosystèmes (Ma mobilité et Ma santé) et s’apprête à en lancer trois nouveaux durant l’été (Mon avenir, Mon entreprise, Ma construction), avant un dernier prévu pour la fin de l’année (Ma vie quotidienne). Particularité de ces communautés ? Elles rassemblent, en interne, des équipes pluridisciplinaires, appelées squads, organisées autour d’un même besoin client. « Dans chaque squad, il y a ainsi des actuaires, des informaticiens, des commerciaux, des spécialistes du marketing, des personnes du digital », précise Julien Martinez, indiquant que les salariés choisis dans l’écosystème Ma mobilité avaient été « regroupés sur un même étage, dans une des tours d’Allianz à la Défense ».

600 salariés de l’assureur sont – ou seront – concernés par cette nouvelle façon de travailler déployée tout au long de l’année. « Les salariés présents dans les squads reviendront, à un moment donné, dans leur centre de compétences d’origine », explique le directeur de la stratégie et des projets innovants d’Allianz France. Il ajoute : « Quand le projet est terminé, la squad continue de suivre le projet en phase run ». Certaines squads temporaires, dites « à la demande », sont néanmoins constituées pour quelques mois seulement et dissoutes une fois leur mission accomplie.

« Cette méthode de travail a été pensée afin d’être aussi agile et rapide que les demandes de nos clients particuliers ou entreprises », insiste Julien Martinez. Et elle pourrait faire des petits. Selon nos informations, alors que tous les écosystèmes n’ont pas encore été lancés, la maison-mère allemande regarderait déjà de près l’évolution de ce mode d’organisation. Avec l’idée, pourquoi pas, de le reproduire ailleurs qu’en France.

La réorganisation d’Allianz

  • Lancement de la nouvelle organisation : novembre 2017
  • Salariés concernés : 600
  • Objectif : être agile pour répondre le plus rapidement aux demandes des clients particuliers ou entreprises

    L’organisation est inchangée, mais ce sont les modes d’interaction qui ont évolué.

    Julien Martinez, directeur de la stratégie et des projets innovants d’Allianz France

     

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