Comment la Macif veut « conserver sa position d'assureur préféré des Français »

Comment la Macif veut « conserver sa position d'assureur préféré des Français »
De gauche à droite : Jean-Philippe Dogneton, directeur général délégué du groupe Macif et directeur général de Macif SAM, de l’UMG Macif Santé Prévoyance et du GIE Macif Finance épargne ; Pascal Michard, président du groupe Macif ; et Adrien Couret, directeur général du groupe Macif.

Pascal Michard, Adrien Couret et Jean-Philippe Dogneton incarnent désormais la gouvernance de Macif. Ils ont l’ambition de donner une nouvelle impulsion au groupe mutualiste en cassant les silos. Objectif : se recentrer sur le sociétaire. Propos recueillis par Aurélie Abadie et Sébastien Acedo.

L’Argus de l’assurance : Comment expliquer le changement concomitant à la direction générale et à la présidence du groupe Macif ?

Pascal Michard Le groupe est aujourd’hui en avance sur son plan stratégique #macifutur. Les objectifs projetés à l’horizon 2020 ont pu être atteints dès 2019. Jean-Marc Raby a souhaité profiter du changement de présidence annoncé pour transmettre le relais et donner au groupe une nouvelle impulsion, l’objectif étant d’accélérer la préparation du futur plan stratégique 2021-2023. Il faut toutefois délier les deux événements. Alain Montarant a pris une décision personnelle. Celle de Jean-Marc Raby est de nature stratégique.

Adrien Couret Même si cette annonce a pu sembler soudaine, elle s’est préparée depuis plusieurs mois. Cette avance sur #macifutur s’est traduite sur les principaux indicateurs de pilotage du groupe : le ratio combiné reste inférieur à 100 % pour la quatrième année consécutive, le ratio de solvabilité est le plus élevé dans l’histoire récente, les gains de parts de marché sur tous nos métiers sont en hausse. Le temps est venu d’entrer dans la transformation d’après, avec une nouvelle équipe. Le rapprochement avec le groupe Aésio faisant partie intégrante des travaux liés au prochain plan stratégique, ce dernier sera donc élaboré en coconstruction avec les équipes d’Aésio.

Jean-Philippe Dogneton Le plan #macifutur était jugé extrêmement ambitieux en termes économique, opérationnel, de développement mais également d’accompagnement des collaborateurs. Nous avons tenu compte de tous les défis, en particulier la mutualisation des flux, la conquête de parts de marché et la concrétisation d’un nouveau modèle social.

Le contexte social récent et la baisse du résultat net de 23 % en 2018 ont-ils accéléré ce changement ?

P. M. Les résultats publiés n’ont pas eu d’incidence sur le changement de gouvernance. L’exercice 2017 a été marqué par une plus-value exceptionnelle réalisée grâce à la cession de BPCE Assurances. Retraités après cette opération, nos résultats 2018 sont même légèrement supérieurs à l’exercice précédent.

J.-P. D. Il n’y a pas non plus de lien avec le contexte social. Toute entreprise qui se transforme doit faire face à quelques tensions et questionnements de son corps social. Les transformations de la Macif, parfois réalisées à marche rapide, peuvent en effet générer des difficultés et des ajustements dans une logique d’amélioration continue. Mais le sens de cette transformation est partagé et nous nous devons de poursuivre l’accompagnement de nos collaborateurs en étant toujours plus attentifs à leur implication et au développement de leurs compétences.

Pour la première fois, la Macif se dote d’une forme de direction générale à deux têtes. Pourquoi ce choix ?

A. C. Je préfère parler de binôme. Les grands enjeux stratégiques du groupe seront partagés par Jean-Philippe Dogneton et moi-même. Cela fait plus de dix ans que nous faisons équipe à la Macif, et nous savons que nos approches, nos profils et nos compétences sont complémentaires. Et qu’à travers cela, notre dénominateur commun est toujours le sociétaire.

J.-P. D. La capacité à disposer de « plusieurs têtes » pour animer un ensemble regroupant plus de 10 000 salariés et pesant 6 Md€ de chiffre d’affaires est un bon signe de maturité. Cette nouvelle équipe incarne l’unité du groupe au service des sociétaires et reflète une véritable approche innovante et transmétiers.

À 35 ans, vous êtes, Adrien Couret, l’un des plus jeunes dirigeants mutualistes et de l’assurance en général. Comment se prépare-t-on à cette fonction ?

A. C. L’âge est une question secondaire. Je me sens prêt à assumer cette mission. Je baigne depuis plus de dix ans dans la Macif, je suis en phase avec son projet, ses valeurs et son mode de gouvernance. Je sais ce que j’ai apporté au groupe durant cette phase. J’ai à cœur de poursuivre cette dynamique dans un fonctionnement collectif impliquant les salariés et les délégués des sociétaires.

Quels sont les chantiers prioritaires auxquels vous allez vous atteler ?

A. C. Il nous faut d’abord achever #macifutur, avec deux grands rendez-vous dans les neuf prochains mois : d’une part l’évolution de notre modèle relationnel IARD, et d’autre part le passage d’une mutuelle pilotée par régions à une mutuelle pilotée par canal de relation. Dans le même temps, nous allons entreprendre l’élaboration du prochain plan stratégique 2021-2023, avec l’ambition de devenir le groupe mutualiste référent : en matière de services et de relations pour ses sociétaires, en matière d’impact positif sur ses parties prenantes internes et externes, enfin par la construction du groupe commun entre Macif et Aésio, qui ouvre déjà de belles perspectives.

Après la polémique suscitée par la hausse de sa rémunération, Alain Montarant avait décidé de ne pas se représenter. Allez-vous revenir sur cette augmentation ?

P. M. La grille d’indemnisation adoptée lors du conseil d’administration en décembre 2018 a été validée à près de 79 % par les délégués sociétaires lors de l’assemblée générale du 25 mai. Nous n’avons, par conséquent, pas matière à remettre en cause cette décision.

Quels seront les principaux chantiers du prochain plan stratégique ?

A. C. Notre ambition est de conserver notre position d’assureur préféré des Français en répondant notamment aux enjeux du numérique. Signe de cette confiance, à peine trois sociétaires sur 100 nous quittent chaque année. Notre défi pour les années à venir consistera à faire vivre notre singularité mutualiste tout en érigeant la Macif en groupe, centré autour de la relation avec les sociétaires et en proposant des services d’assurance et de protection. Aucun assureur n’a, pour l’heure, véritablement réussi le virage du service.

J.-P. D. Les spécificités métiers de notre organisation ne doivent pas générer de ruptures qui pèseraient dans la relation avec le sociétaire. Nous aurons à travailler à l’émergence d’une logique transmétiers et véritablement multicanale qui rende la Macif une et indivisible pour nos sociétaires.

Vous aurez à finaliser le rapprochement avec Aésio… La nouvelle organisation influera-t-elle sur la méthode et le cap ?

A. C. Nous poursuivons les travaux engagés dans la perspective de construire un nouveau groupe. La stratégie écrite à partir de septembre 2019 sera commune. Au-delà des questions politiques, nous avons voulu que le projet s’incarne d’abord par des réalisations concrètes, à l’image de Prévoyance Aésio Macif (PAM), structure opérationnelle depuis le 11 février dernier. Avec PAM, les réseaux Macif et Aésio distribuent déjà une offre commune en prévoyance ! Dans un premier temps, cela concerne la garantie obsèques, avant une généralisation à d’autres offres individuelles et collectives dans le courant de l’année. 8 000 contrats communs ont déjà été signés. L’objectif à cinq ans est de parvenir à un chiffre d’affaires de 120 M€, par une contribution équilibrée entre Macif et Aésio.

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