« Il faut aller avec quelques idées simples »

Recommandation, désignation, forfait social, mutualisation et solidarité ont été les maîtres mots de 2013 pour l'ensemble des acteurs de la complémentaire santé. Le dernier événement marquant est la décision du Conseil constitutionnel du 19 décembre rejetant le retour par la loi à des taux non dégressifs de forfait social pour les entreprises ne suivant pas la recommandation de leur branche. En 2014, à nouveau, bruissent les rumeurs d'un changement de dispositif : multidésignation, forfait social moins relevé, etc.

Préparer 2015

Restent quelques idées de bon sens : la bataille commerciale sur le nouveau marché ouvert par l'accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013 et la généralisation de la complémentaire santé à tous les salariés se produira en 2015, les chefs d'entreprise concernés n'allant pas se précipiter pour anticiper ce qu'ils considèrent comme une « nouvelle taxe ».

L'année 2014 sera donc essentiellement celle de la préparation pour les acteurs qui doivent améliorer leur niveau de performance. Ce qui correspond au cas majoritaire. Comme une année passe vite et que l'on ne transforme pas une structure ni même une posture sur un coup de baguette magique, il est donc temps pour chacun de se mettre à l'ouvrage, si ce n'est déjà fait.

On objectera les incertitudes nombreuses autour de ce dossier : la question des clauses, le socle minimal de garanties non encore décrété, l'alchimie à prévoir avec un contrat responsable aux contours encore très flou... Certes, tout le monde préfère avancer dans un environnement clair, mais il va falloir avancer quand même ! Et pour citer le Général (celui de Londres) : « Face à des problèmes complexes, il faut aller avec quelques idées simples. »

Trois grands repères

La première est sans doute de détacher les réflexions de cette lancinante question des clauses, dont il faut vraiment considérer qu'elle a pris une place exagérée, notamment dans la période la plus récente.

Ainsi, le retour du forfait social à un taux majoré, finalement rejeté (passage de 0 à 8% pour les entreprises de moins de dix salariés et de 8 à 20% pour les autres), a-t-il fait l'objet d'attaques virulentes, considérant qu'il faussait totalement la concurrence. Mais prenons un exemple typique : une entreprise de trois salariés avec un socle minimal tarifé à 30 €. Le montant du forfait social se serait élevé à moins de
4 € par mois. Ce montant ne peut pas être considéré comme un empêchement absolu à toute forme de concurrence.

La deuxième idée structurante consiste à prendre en compte la taille des entreprises concernées, et les marges associées. Pour l'essentiel, ces entreprises sont très petites, les moins de dix salariés représentant la plus grande part de celles qui ne sont pas encore équipées en santé collective. Les conséquences en sont importantes : beaucoup de ces structures sont en situation financière assez difficile, et se limiteront donc au strict respect de leur nouvelle obligation, le socle minimal. Il s'ensuit des primes très faibles, d'où un problème majeur de modèle économique, notamment concernant les coûts d'acquisition. C'est certainement dans ce domaine que devront s'exercer les choix les plus difficiles. Deux scénarios extrêmes vont se dégager : une vente à moindre coût et à distance, avec un niveau de conseil souvent discutable, ou un temps plus important consacré à un conseil de qualité. Économiquement, ce second modèle ne sera viable que s'il permet la souscription massive de garanties facultatives plus élevées par les salariés.

Raisonner par branches

En troisième lieu, il se dégage la nécessité d'aborder le marché non pas globalement, mais par branches. Il y a au moins deux bonnes raisons à cela. En premier, les désignations sont amenées à se convertir en recommandations - le modèle actuel -, ou parce que de nouveaux mécanismes plus coercitifs pourraient être mis en place. Un suivi, voire une anticipation, des accords sera nécessaire. Les négociations déboucheront sur des socles minimaux spécifiques, ce qui aura des conséquences opérationnelles et financières importantes pour tous les opérateurs. Chacun d'entre eux devra donc choisir s'il veut ou pas être présent dans telle ou telle branche, selon sa stratégie, mais aussi en fonction de son éventuelle légitimité dans la branche en question, de la taille de cette dernière, de son accessibilité, de sa santé économique, de ses caractéristiques démographiques, entre autres.

L'année 2014 passera vite pour travailler à l'ensemble de ce que l'on appelle la « chaîne de valeur ». La première étape correspond à auditer celle-ci, afin d'appréhender ses forces et faiblesses face au nouveau défi.

Rassembler ses forces

Avant de bâtir le plan d'actions, sans doute faut-il être conscient qu'envisager des chantiers importants dans les domaines les plus sensibles, et en aussi peu de temps, peut être illusoire, voire dangereux. Le partenariat est alors une alternative opportune. Par ailleurs, surtout quand le temps est compté, il est souvent plus efficace de renforcer ses qualités que de vouloir rattraper le temps perdu sur ses faiblesses.

Enfin, des choix devront être faits pour dégager des priorités. Une bonne vision de ce qui sera important pour les futurs clients est donc nécessaire. La question de l'offre risquerait d'être assez rapidement réglée avec un montage « socle minimal plus surcomplémentaire », qui s'imposerait comme un standard. Quelle sera alors la marge de manoeuvre pour les fameuses surcomplémentaires ? Comment éviter les écueils de la responsabilisation, de l'antisélection, de la consommation ? Les esprits créatifs pourront s'exprimer sur de futurs marchés émergents, dans la foulée du nouveau contrat responsable, par exemple.

Restent les services qui peuvent permettre de vraies différenciations, à condition de savoir sortir du cadre de réflexion habituel et de penser utilité et usage, seuls susceptibles de créer de la valeur, donc un retour sur investissement.

Soigner la qualité du conseil

Pour les raisons que nous avons déjà évoquées, les éléments déterminants se situeront dans la qualité du conseil et de la relation client, tout au long de la vie du contrat, et non pas seulement au moment de la souscription. Un effort de formation des collaborateurs sera indispensable. Il portera sur les aspects juridiques et techniques des assurances collectives, souvent mis en avant, mais surtout dans les méthodes de vente adaptées à la clientèle des dirigeants de petites entreprises. Très clairement, les collaborateurs habitués au marché individuel auront un fossé à sauter pour passer au marché collectif.

Des données performantes

Pour en terminer, le nouveau marché interroge la performance des systèmes d'information et de la qualité des processus de gestion. L'ensemble devra être industriellement adapté aux caractéristiques du collectif, et plus particulièrement au double étage socle plus surcomplémentaires. La vigilance devra être totale, tant peuvent être provoquées, dans ce domaine des catastrophes là aussi... industrielles.

A retenir

• La question des clauses de désignation a trop longtemps monopolisé les esprits.
• Des décisions doivent être prises malgré les incertitudes. Mieux vaut cultiver ses points forts que de vouloir à tout prix combler son retard sur ses faiblesses.
• Les chantiers les plus importants sont les plus longs : définition de la stratégie et de la tactique en amont, formation des collaborateurs, adaptation des chaînes et outils de gestion en aval.
• La qualité du service et de la relation clients paiera.