Pour une plate-forme des risques et du développement commercial

Les dispositifs de contrôle matérialisés par les tableaux de bord ne résistent pas toujours aux arbitrages entre risques et objectifs commerciaux. L'Orsa contribue à la mise en place d'un pilotage décloisonné et optimisé.

Tout l'enjeu de Solvabilité 2 repose sur l'articulation entre exigence de rentabilité et contrainte de capital. Ainsi, les organismes d'assurances doivent déterminer leur tolérance aux risques au regard de leurs objectifs stratégiques, en fixant des seuils à respecter dans le cadre des activités courantes. Pour ce faire, une batterie d'indicateurs mesure l'écart entre le profil de risques et ces limites. Mais dans la pratique, le vieux dilemme rendement-risque reste l'obstacle majeur à l'application de cette directive. En effet, et l'expérience le prouve, les dispositifs de contrôle matérialisés par les tableaux de bord ne résistent pas toujours aux arbitrages entre niveaux de risques et objectifs commerciaux, le plus souvent à l'avantage de ces derniers. Alors, comment concilier et consolider le contrôle des risques et le pilotage commercial ?

Cette question est d'autant plus structurante que le secteur de l'assurance se caractérise par une multitude d'intervenants (réseau de distribution salarié, agents généraux, courtiers délégataires ou en ligne...), dont il est difficile de concilier les intérêts. Ce constat rend nécessaire la mise en place d'une véritable intelligence organisationnelle dans laquelle l'Orsa (autoévaluation prospective des risques et de la solvabilité) joue un rôle clé, notamment dans la revue des règles de gouvernance. Les compagnies d'assurances l'ont bien compris, en cherchant à mettre en place cet outil d'aide à la décision alors qu'Omnibus 2 n'était pas encore adoptée.

Des besoins en apparente contradiction

Quelle que soit l'approche adoptée, les données utilisées dans l'édification des tableaux de bord amènent à rencontrer la dichotomie classique entre objectifs commerciaux et nécessité de traiter au mieux les risques. Selon les rapports de force dans l'entreprise, l'un ou l'autre peut être privilégié. Les dispositifs de reporting ne garantissent donc généralement pas la cohérence entre les indicateurs de risques macro (l'établissement) et les indicateurs micro (portefeuilles et activités). Le suivi du profil de risques de l'établissement comme résultat de la stratégie mise en oeuvre reste donc imparfait.

Mais, même si des actions (formation, primes...) peuvent être envisagées par les sociétés mandantes pour sensibiliser (plus ou moins) les agents ou les salariés, une attention particulière doit être portée aux intermédiaires indépendants. Avec la directive Solvabilité 2, les compagnies d'assurances doivent examiner leur exposition aux risques, y compris avec les courtiers. Les articles 38 et 49 les obligent à formaliser auprès d'eux tout un ensemble de règles leur permettant de prouver la qualité de leur gestion des risques pour toute délégation (souscription, gestion, encaissement).

Comment faire respecter la stratégie commerciale de l'entreprise et ces contraintes alors que ces intermédiaires ont les leurs ? Comment leur permettre de faire face à une concurrence accrue (essor des courtiers grossistes par Internet), de prendre en compte les demandes de leur clientèle et d'assurer un équilibre entre les différentes lignes d'activité ?

Gérer cet antagonisme passe par la mise en place d'indicateurs partagés, sans exception, par tous les acteurs et satisfaisant aux besoins opérationnels. Une plate-forme de pilotage commune doit en être le socle, favorisant le management quotidien à travers une remontée rapide d'informations.

Une plate-forme de pilotage commune

Les systèmes décisionnels (dits de business intelligence) sont particulièrement adaptés à cette approche. Ils concourent à unifier des outils de pilotage existants (mais disparates) au sein de l'entreprise et à les utiliser dans une plate-forme commune permettant une rapide mise en place d'indicateurs adaptés au terrain, aux besoins réglementaires et de management au quotidien. Pour consolider efficacement son risque global, il faut pouvoir rapatrier toutes les informations en un point unique et être capable de s'assurer de leur provenance. En effet, si l'information existe, elle est rarement remontée dans sa totalité du fait de sa dispersion entre les divisions, branches et partenaires d'une même compagnie. Choisir des métriques compris par tous et construits à partir de ces informations peut favoriser cette remontée.

Ainsi, la mise en place d'un socle commun concourt à organiser la collaboration de façon structurée au sein de la compagnie, ainsi qu'avec son écosystème, à travers la mise à disposition d'un outil unique et partagé, décliné selon les profils et besoins. Les indicateurs constitutifs de ce socle commun doivent être conçus sur un modèle « pyramidal », où chaque « strate » vient en renfort du suivant (voir schéma) :

- les indicateurs de premier niveau doivent permettre de mesurer l'exposition sur les contreparties (suivi des sinistres...), ainsi que le développement commercial ;

- ceux de second niveau sont centrés sur la gestion de la qualité du portefeuille, aussi bien au niveau de la compagnie que de ses différents intervenants ;

- enfin, le troisième et dernier niveau permet, à travers ces indicateurs, d'analyser la rentabilité attendue en fonction du coût des risques et de la rentabilité des relations.

La méthode de construction de ces métriques se basera sur les trois étapes définies dans l'Orsa pour la détermination du profil de risque : identification des risques et objectifs commerciaux, évaluation (qualitative et quantitative) de ces éléments et agrégation. Ils seront autant de vecteurs d'aide à la décision à chaque niveau et canal de distribution. À ce titre, et selon la situation à laquelle l'entreprise est confrontée, ils devront permettre d'atteindre rapidement un niveau de risque satisfaisant aux objectifs de rentabilité, de croissance et de solvabilité.

L'Orsa, facteur d'agilité stratégique

Aussi détaillé soit-il, aucun dispositif de ce type ne peut être mis en place sans l'adhésion de tous les acteurs à l'importance des contrôles dans la pérennité de la compagnie, au rôle que chacun a à jouer, au niveau de délégation et aux marges de manoeuvre accordés. Des pratiques organisationnelles sont nécessaires afin de renforcer cette adhésion :

- formation et accompagnement de toutes les parties prenantes ;

- mise en oeuvre d'un système de gestion des risques par objectifs, avec utilisation du levier de rétribution pour mobiliser les acteurs ;

- centralisation des alertes et interventions ;

- mise en place de conditions favorisant les échanges d'expérience et la communication sur les politiques commerciales et de risque.

L'Orsa contribue ainsi à mettre en place un dispositif de pilotage décloisonné et optimisé. C'est un facteur indéniable d'agilité stratégique, le business model étant adapté à la lumière des risques anticipés. Mais, et c'est l'écueil à éviter, toujours sans oublier le coeur de notre activité : répondre, dans les temps, aux besoins du client.

À RETENIR

  • Tout l'enjeu de Solvabilité 2 est l'articulation entre exigence de rentabilité et contrainte de capital.
  • Les arbitrages entre niveaux de risques et objectifs commerciaux sont structurants pour le secteur de l'assurance qui se caractérise par une multitude d'intervenantsdont il est difficile de concilier les intérêts.
  • Ce constat rend nécessaire la mise en place d'une véritable intelligence organisationnelle dans laquelle l'Orsa joue un rôle clé, notamment dans la revue des règles de gouvernance.

LE MODÈLE PYRAMIDAL DU SOCLE COMMUN D’INDICATEURS

Dans cet outil unique et partagé de recueil de l’information commun à la compagnie et à ses intermédiaires, chaque strate vient en renfort du niveau suivant.

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