Les étapes d'une externalisation maîtrisée

L'externalisation est un engagement stratégique pour l'entreprise. Le choix du partenaire, le suivi des relations sont autant de paramètres à considérer pour en faire une réussite.

Externaliser est d'abord une démarche stratégique, avant d'être une modalité de gestion et de fonctionnement d'une entreprise. Pratique courante, elle ne doit pas pour autant être décidée et mise en oeuvre sans préparation adéquate. En effet, en tant que démarche s'inscrivant dans le moyen ou long terme, elle nécessite une réflexion préalable complète et complexe, tant les conséquences sont nombreuses chez tous les acteurs concernés : l'entreprise qui décide d'y recourir, celle qui est chargée des activités externalisées, et le client final, preneur d'assurance, qui est susceptible d'en être affecté. Au-delà de sa mise en place, l'externalisation requiert également un suivi régulier au cours de chaque phase de son développement.

S'il n'y a pas de modèle unique de « bonne » externalisation, il y a sans doute quelques questions essentielles à se poser pour en éviter les écueils les plus fréquents.

Définir les motivations et les objectifs

Il est nécessaire, pour l'entreprise, de s'interroger sur les raisons pour lesquelles elle envisage de recourir à l'externalisation : considérations conjoncturelles, souci d'optimisation des coûts et amélioration du service.

Une analyse préalable permet d'exprimer les besoins et les objectifs de l'entreprise dont une des solutions pourrait être l'externalisation de certaines de ses activités.

Les critères qui mènent à s'intéresser à l'externalisation peuvent être divers, stratégiques, financiers, organisationnels, sociaux. En effet, il peut s'agir d'une volonté stratégique de se développer, de se réorganiser ou de se recentrer sur son coeur de métier et sur les activités à forte valeur ajoutée. Il peut également être question d'accroître sa compétitivité ou de maîtriser ses coûts, voire encore de s'allier avec un partenaire spécialisé pour améliorer la qualité des services proposés aux assurés.

Dans tous les cas, les motivations de l'entreprise lui seront propres. Par exemple, elles ne seront pas identiques pour une entreprise qui se développe au niveau national et une autre déjà fortement internationalisée. De ce fait, l'implication de la direction générale est capitale. Les équipes juridiques, des ressources humaines, des achats ou de la direction financière doivent aussi, si possible, être impliquées dans les réflexions. Par conséquent, cette première étape est nécessaire et permet de préparer au mieux le projet d'externalisation.

Préciser le périmètre

Une fois cette réflexion menée et la décision prise d'externaliser, l'entreprise doit s'interroger sur le périmètre de cette externalisation et sa faisabilité. Il convient de savoir jusqu'où aller dans l'externalisation, quelles seront les tâches affectées. La pratique, tant au sein des banques que des organismes d'assurances, témoigne d'une externalisation courante des fonctions dites « supports » (l'informatique, la comptabilité), mais l'externalisation peut également être intéressante pour des fonctions ponctuellement utiles, telles la formation ou le recrutement.

L'externalisation des activités touchant le « coeur de métier » est moins systématique, même si elle est devenue plus fréquente qu'auparavant et que des modèles reposant sur une externalisation massive ou significative sont apparus sur le marché. Cette dernière forme d'externalisation impliquera naturellement de conduire une analyse plus approfondie et plus stricte.

Lors de cette étape, il est également nécessaire d'identifier les risques opérationnels, juridiques, fiscaux, ainsi que les opportunités du projet d'externalisation, ce qui permettra de les maîtriser, mais également d'en mesurer les coûts, en termes financiers ainsi que d'image. Au cours de ce cadrage, l'entreprise qui a décidé d'externaliser doit se poser des questions relatives, notamment, aux besoins du client final, à la structure des entreprises concernées, à la possibilité de faire évoluer le périmètre déterminé.

Associer toute l'entreprise à la réflexion

II revient aux organes exécutifs de présenter ce projet d'externalisation à la fois aux organes de surveillance et aux actionnaires, mais également aux salariés. L'entreprise est aussi un tissu humain que l'externalisation pourrait fragiliser. Il peut exister un lien symbolique plus ou moins fort entre l'entreprise et ses collaborateurs et salariés, qui doivent rester associés à une telle démarche.

Choisir le partenaire

L'externalisation doit être pensée comme un véritable partenariat sur le long terme, avec au moins deux objectifs principaux : la flexibilité et l'engagement qualitatif.

La flexibilité doit être recherchée dans la relation entre l'entreprise qui externalise et celle chargée des activités externalisées. Un échange doit se créer entre les deux parties afin de faciliter les ajustements indispensables au bon déroulement de l'activité en question, avec pour exigence ultime la satisfaction du client final. C'est pourquoi la recherche du bon partenaire est une étape indispensable dans le processus d'externalisation : il doit être capable de fournir une prestation conforme aux niveaux d'exigence de l'entreprise qui externalise, en quête de performance (pas uniquement financière) et d'amélioration de la qualité.

Il est en conséquence recommandé d'établir un cahier des charges précisant l'état des lieux et détaillant les besoins préalablement définis. Ce document traduit l'expression du besoin de l'entreprise qui entend externaliser et permet d'identifier les prestataires à même de prendre en charge les activités. Sur la base de ce cahier des charges, un dialogue peut s'instaurer entre les parties, afin de déterminer si leur partenariat est viable.

Outre ce cahier des charges, la phase précontractuelle de sélection du partenaire doit être menée avec précaution : en fonction de la nature des échanges et de l'identité des parties, le cadre juridique (lettre d'intention, par exemple) et la sécurisation du processus (par la conclusion d'accords de confidentialité) peuvent être utilement contractualisés.

Formaliser le contrat et le suivi de la relation

Une fois le partenaire choisi (souvent après un processus d'appel d'offres), l'externalisation ne se conçoit pas sans formalisation contractuelle des engagements de l'une et l'autre parties. L'étape de rédaction de la documentation contractuelle est d'autant plus importante que l'externalisation concerne des activités nombreuses, complexes ou touchant le coeur de métier de l'entreprise. C'est le gage d'une externalisation réussie : la documentation contractuelle doit décrire de façon précise les transferts éventuels liés à l'externalisation (salariés, actifs matériels et immatériels de l'entreprise, contrats, etc.), déterminer la rémunération ou les bases de rémunération des prestations, ainsi que leur évolution ou révision durant la relation contractuelle, la durée du contrat, ses renouvellements, les possibilités et les modalités de sortie du contrat (notamment en termes de reprise des activités externalisées, de « réversibilité » des prestations).

La documentation contractuelle doit aborder des points particuliers relatifs aux activités externalisées : en effet, il est conseillé d'introduire dans le contrat des clauses de performance ou de niveau de service (Service Level Agreement), afin de garantir la bonne exécution des activités externalisées. Cela suppose que l'entreprise ait formulé avec précision le niveau d'exigence attendu.

Il est également indispensable d'aborder les conséquences juridiques, en termes de responsabilité, et pratiques, en termes de remèdes (et, le cas échéant, de sanctions contractuelles) d'une défaillance ou d'une incapacité temporaire (voire définitive) de l'entreprise chargée des activités externalisées (tout particulièrement si elle est localisée dans un pays étranger) et de consolider les domaines les plus problématiques, comme la protection des données à caractère personnel, la propriété intellectuelle et la protection des informations sensibles.

Enfin, la relation contractuelle doit être sécurisée d'un point de vue opérationnel par la mise en place d'organes (pouvant être des comités de différents niveaux) pour suivre et gérer les questions et difficultés rencontrées dans le cadre de la relation contractuelle comme d'un point de vue juridique par des clauses permettant des audits du prestataire, notamment aux fins d'évaluation de la qualité du service délivré, des obligations de coopération, de confidentialité (voire d'exclusivité) à sa charge.

Une identification des risques et priorités appréhendés par des institutions financières ayant recours à l'externalisation

  • Premier Tiers - Risques extrêmement importants pour l'entreprise

Atteinte à la sécurité- perte des données

Atteinte à la réputation

Risque réglementaire

  • Deuxième Tiers - Risques importants pour l'entreprise

Insolvabilité du prestataire de service

Manque de performance du service externalisé

Perte de revenus

Interruption des activités - indisponibilité des services

  • Troisième Tiers - Risques moins importants pour l'entreprise

Retard du projet

Risques liés au droit du travail

Risques politiques et juridictionnels

Une identification des risques et priorités appréhendés par des clients ayant recours à l'externalisation (base consolidée)

  • Premier Tiers - Risques extrêmement importants pour l'entreprise

Atteinte à la sécurité / perte des données

Atteinte à la réputation

Interruption des activités - indisponibilité des services

  • Deuxième Tiers - Risques importants pour l'entreprise

Manque de performance du service externalisé

Risque réglementaire

Insolvabilité du prestataire de service

Perte de revenus

  • Troisième Tiers - Risques moins importants pour l'entreprise

Retard du projet

Risques politiques / juridictionnels

Risques liés au droit du travail

SOURCE : « OUTSOURCING IN A BRAVE NEW WORLD - AN INTERNATIONAL SURVEY OF CURRENT OUTSOURCING PRACTICE AND TRENDS », NORTON ROSE, 2011.

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