Le combat de la relation client est-il perdu ?

Le combat de la relation client est-il perdu ?
Pascal Compet, directeur Eurogroup Consulting, a développé tout au long de son parcours dans l’assurance des savoir-faire spécifiques sur les approches orientées clients.

La plupart des assureurs observent une augmentation significative des coûts d'acquisition des nouveaux clients. Deux facteurs l'expliquent. D'abord les investissements en communication ne baissent pas tandis que leur efficacité tend à diminuer compte tenu du nombre croissant d'acteurs qui font de la promotion. Ensuite, les coûts de prospection sur Internet explosent alors que le taux de transformation des prospects en clients est toujours très bas. Or, dans le même temps, les clients sont de moins en moins fidèles à leurs assureurs.

La mobilité des assurés encouragée

Ces deux mouvements sont liés. Les hausses des primes et les offres promotionnelles encouragent la mobilité des assurés. Ce phénomène est accentué par Internet, qui permet à chacun de connaître la vérité des tarifs. Cette transparence contribue à l'efficience du marché, mais dessert les intérêts des assureurs. Désormais, en quelques clics, un assuré peut connaître le prix qu'il serait amené à payer en tant que nouveau client et, bien souvent, la facture se révèle moins élevée. Bref, tout se passe comme si les assureurs délivraient une prime à l'infidélité, pourtant contraire à leurs intérêts.

Ce paradoxe illustre le caractère inachevé des stratégies relationnelles engagées depuis plus de dix ans. Les solutions sont connues, mais leur mise en oeuvre demeure partielle, principalement pour deux raisons. Les programmes de marketing relationnel se sont réduits, au début des années 1990, à des programmes informatiques lors de la tentative de mettre en place des systèmes de gestion de la relation client (CRM). Ces grands projets très coûteux n'ont pas été les instruments des transformations nécessaires à une véritable orientation client des entreprises... lorsqu'ils ont été menés à terme.

L'outil ne suffit pas, car il existe généralement une résistance culturelle à tous les échelons de l'entreprise. Elle s'exprime parfois au plus haut niveau. En effet, une stratégie relationnelle implique une différenciation dans le traitement des clients, au regard d'une diversité d'attentes mais également des retours sur investissements. Tout cela conduit à privilégier certains clients. Les mutualistes semblent mal à l'aise avec ces approches commerciales, jugées contraires à leurs valeurs.

Les forces commerciales ont peu d'appétit pour les changements en général, pour ceux provoqués par les stratégies relationnelles en particulier. Pour les commerciaux, orientés sur la conquête plutôt que sur la fidélisation, elles évoquent une moins grande autonomie dans l'exercice du métier. Il est vrai que les systèmes de primes n'ont pas évolué à la mesure de l'enjeu. Enfin, pour les autres salariés, les organisations fonctionnent souvent en silos métiers, valorisant la technicité des collaborateurs malgré tous les efforts de décloisonnement et de sensibilisation aux logiques clients déployées ces dernières années.

Faire évoluer les modèles

Le combat de la relation client est-il définitivement perdu ? Non, car le marché est désormais contraignant. La pression sur les prix, l'augmentation des coûts d'acquisition et la moindre fidélité des clients pèsent sur la rentabilité et placent hors jeu certains acteurs uniquement positionnés sur la conquête et le prix. Ces entreprises sont amenées à faire évoluer leurs modèles sur l'ensemble de la chaîne de satisfaction des clients, à commencer par la distribution. Ceux qui réussiront ces transformations auront su mettre en oeuvre une solution d'ensemble fondée sur toutes les compétences de l'entreprise et surtout acculturer tous les collaborateurs à une nouvelle logique d'entreprise.

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