[DOSSIER] Spécial risk management 4/8

Gestion de crise : des mesures efficaces pour faire face à l'urgence

Confrontées à une conjoncture difficile et à des crises aux multiples visages, les entreprises réfléchissent activement à l'art et à la manière de mieux appréhender la gestion de celles-ci.

Tout le monde a encore en tête le scandale de la viande de cheval dans certaines lasagnes, les attaques cyber subis par Orange, les évacuations en urgence de salariés suite au tsunami japonais ou encore la prise d'otages au Niger et l'accident de Brétigny-sur-Orge. Tous ces événements démontrent que la crise peut prendre différents visages, ce qui la rend excessivement complexe à maîtriser. Alors, confrontées à une conjoncture toujours plus tendue, les entreprises décident de plus en plus de prendre ce chantier à bras-le-corps.

Dans un premier temps, risk-managers et consultants externes sensibilisent les dirigeants sur l'importance de mettre en place des procédures afin de gérer au mieux la crise potentielle. « Une fois acquise à cette cause, la direction identifie, dans le cadre d'une cartographie, les risques pouvant mettre en jeu sa continuité d'activité, la vie de ses salariés ou son image de marque », lance Laurent Combalbert (ex-Raid), négociateur de crise et fondateur de la société de conseil Ulysceo, avant de poursuivre : « Une fois les menaces bien identifiées, le dirigeant, ou ses équipes, doit ensuite être accompagné pour définir et rédiger des procédures à mettre en place en cas de crise, telles la cellule de crise, la responsabilité et le rôle de chacun, ou encore le circuit d'alerte. Enfin, rien ne remplace l'entraînement et la mise en situation. Tout plan de continuité d'activité se doit d'être testé. »

Éprouver les dispositions mises en place

L'entraînement justement, c'est bien là où le bât blesse. Selon une étude du cabinet de conseil BCA3, plus de la moitié des 1 500 organisations interrogées ont mis en place un plan de continuité d'activité, mais près de 40 % d'entre elles avouent ne pas l'avoir testé. Pourtant selon Grégory Simon, risk-manager de Sada Assurances, « se mettre dans des conditions réelles est essentiel à la bonne mise en place opérationnelle d'une gestion de crise ».

Alors, certaines entreprises demandent l'aide de spécialistes afin de gagner en réactivité et avoir ainsi de meilleurs automatismes. Tel est le cas de la Société mutuelle interprofessionnelle (SMI), qui a fait appel au groupe Tuillet pour lui permettre de professionnaliser ses process et d'être en mesure de mobiliser immédiatement une cellule de crise si le besoin s'en fait sentir.

Pour aider la mutuelle, le cabinet de conseil a décidé d'éprouver les procédures mises en place, et ce en confrontant dirigeants et salariés à la réalité d'une gestion de crise.

Anticiper les réactions des interlocuteurs

« Dans le cadre d'une mise en situation, nous essayons d'appuyer sur quelques leviers afin de mettre les interlocuteurs concernés en situation de stress. L'objectif : savoir comment ils peuvent réagir. Pour ce faire, nous accentuons le facteur lié au temps en simulant notamment un enchaînement d'événements. L'autre levier est aussi l'effet de surprise. Les scénarios sont certes préparés deux à trois mois à l'avance avec certains opérationnels de l'entreprise, afin de coller au plus près de la réalité. Pour autant, nous prenons par surprise les équipes, qui ne connaissent pas le jour et l'heure du test. Cela permet d'évaluer leur capacité de réaction face à un événement inattendu », détaille Clotilde Marchetti, senior manager du groupe Tuillet.

Cette dernière recommande notamment d'articuler la gestion de crise autour de deux pôles de permanents (direction de l'entreprise et soutien de la cellule de crise) et d'un pôle d'experts évolutif en fonction de la nature de la crise.

Le gestionnaire de risque Grégory Simon préconise aussi de « faire réellement attention aux signaux considérés comme faibles, car ces derniers peuvent être annonciateurs d'une crise majeure ». Et selon lui, c'est bien « au risk-manager d'en prévenir la direction générale et de lui apporter des éléments tangibles lui facilitant la prise de décision ». La gestion de crise permettrait ainsi au risk-manager de gagner encore en visibilité au sein des entreprises.


Bertrand da Ros, directeur général de la Société Mutuelle Interprofessionnelle (SMI)
« Tester différents scénarios permet d'acquérir les bons réflexes »

Pourquoi avoir testé votre plan de gestion de crise ?
Vous avez beau préparer, écrire chaque point des procédures ou encore former chaque salarié et définir le rôle de chacun, rien ne vaut le test en situation pour apprécier votre capacité de réaction sous stress. C'est à ce moment-là que vous différenciez théorie et pratique. Dans notre cas, nous avons décidé de tester chaque année notre gestion de crise. Éprouver différents scénarios très proches de la réalité nous permet d'acquérir les bons réflexes, de réagir mieux et plus rapidement.

Qu'en avez-vous tiré ?
Notre premier test grandeur nature nous a permis de nous évaluer et d'identifier « à froid » les points de progrès lors d'un retour d'expérience documenté. La réactivité, la communication interne et externe, la pertinence des actions engagées, la mobilisation des équipes constituent les points forts sur lesquels nous pourrons nous appuyer. Nous devons toutefois, malgré le stress et la pression des événements, mieux respecter la répartition des rôles de chacun, améliorer le transfert d'information et le suivi des opérations

PROPOS RECUEILLIS PAR THOMAS BAUME

DÉFINIR LES RÔLES ET LES RESPONSABILITÉS

« Pour qu'une gestion de crise se passe de manière coordonnée et efficiente, vous vous devez de définir le rôle et la responsabilité de chaque intervenant. Ainsi, ce ne sont pas forcément des rapports hiérarchiques classiques et habituels qui s'instaurent au sein de la cellule de crise. Ce sont les profils et la mentalité de chaque personne qui déterminent aussi leurs rôles à jouer au sein du processus », considère Grégory Simon, risk-manager de Sada Assurances.

ANTICIPER LES PLANS D'URGENCE

« La crise va vous prendre à froid. Pour avoir les bons réflexes, il faut absolument se mettre en situation afin d'analyser les réactions et corriger certains défauts », estime Laurent Combalbert, négociateur de crise. Des propos que relaye Xavier Carn, directeur sécurité régional d'International SOS et Control Risks : « Que ce soit pour une opération d'extraction de salariés depuis une zone à risques ou pour une aide logistique en pleine catastrophe naturelle, ces plans d'urgence doivent être pensés en amont, notamment afin de garantir la sécurité des collaborateurs concernés pendant toute l'opération. La phase de préparation et de veille est essentielle. »

FÉDÉRER ET COMMUNIQUER, LA MISSION DU RISK-MANAGER

« La personne qui coordonne la cellule de gestion de crise doit être un salarié qui a beaucoup de sang-froid et de résistance au stress. Ce dernier doit savoir fédérer et communiquer », décrit Clotilde Marchetti du groupe Tuillet. Une définition qui correspond, selon Grégory Simon de Sada Assurances, à celle du métier de risk-manager : « Identifiant et gérant les risques au niveau de nos organisations, nous sommes légitimes pour occuper le rôle de coordinateur de la gestion de crise. Nous sommes aussi peut-être mieux armés en termes de résistance au stress. »

SAVOIR SE MOBILISER TRÈS RAPIDEMENT

« Le cas de l'accident de Brétigny-sur-Orge est un exemple représentatif d'une bonne gestion de crise. Il y a eu une mobilisation très prompte de toutes les équipes de la SNCF. Nous avons aussi constaté une prise de conscience quasi immédiate de la situation réelle. Cette capacité de réaction et d'évaluation a permis de piloter au mieux la gestion des familles, la logistique, la communication ou encore de bien coordonner tous les acteurs impliqués. De plus, le nom et le rôle du coordinateur avaient été aussi définis au préalable. Dans ce cas précis, le chef d'orchestre était le secrétaire général de la SNCF », explique Laurent Combalbert, qui faisait partie des conseils intervenant sur cette gestion de crise.

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